我公司是一所以医院投资、医院经营为主营业务的医院集团有限公司。公司创业于1994年,经过十多年的发展,目前已拥有6所医院及1所卫生服务站共7个独立法人单位。公司自2003年以来实行全员绩效管理,经过5年的实践,累积了一套较为完善的绩效管理体系,对公司的发展和医院医疗质量的提高起到积极的作用。
   1.绩效管理实践
   通过多年的实践,公司建立了一套医院管理模式-“瑞兴医院管理模式”,绩效管理也是其中重要内容之一-“全员绩效考核”。通过绩效管理实行公司对医院、医院对科室、科室对员工的三级管理模式。本文重点介绍公司对所属各医院的绩效管理。
   2.绩效管理内容
   公司对医院的绩效管理包括量化测评、目标责任书两个方面内容。公司通过量化测评标准将公司全年工作目标分解到各医院,对医院实施计划、实施、检查、反馈,通过有效的指导和控制,保证医院各项工作按照公司的既定目标开展。与院长签定目标责任书,保证医院目标任务的完成。
   2.1量化测评
   2.1.1量化测评标准的制定　以卫生部《医院管理评价指南》和《江苏省医院评审标准与细则》为基础,结合民营医院管理特点,制定各医院量化测评标准。量化测评医院采用万分制,共计350条条款,方案的讨论稿充分征求各医院院长意见修订,最后经总经理签发各医院执行。
   2.1.2量化测评的内容　量化测评包括医院管理、医疗质量、科研教学、服务质量、绩效指标等五个方面的内容:①医院管理:主要考查各医院对国家有关法律、法规和规章制度执行,医院各项工作制度、操作流程的落实与执行,医院对科室的绩效方案的制定与执行,医院各项运行信息资料的收集与统计等,确保医院的科学管理,提高运行绩效,促进医院健康、可持续发展。②医疗质量:医疗质量管理重点是核心制度的落实和各级质量管理组织的运行与管理,全面兼顾基础质量、环节质量和终末质量的管理并将医疗安全的指标也纳入质量管理范畴。以建立医疗质量的持续改进机制为目标,不断完美医疗质量管理体系,提高医疗服务能力,提高医院核心竞争力。③科研教学:主要有人才发展规划,重点专科发展规划,开展新技术、新项目数量,开展临床科研项目数、结题科研项目数,全年在医学核心期刊发表论文数等指标。通过这些指标来保障医院的发展后劲,为医院的可持续发展打下良好的基础。④服务质量:坚持“以病人为中心”,以树立良好的服务理念和意识为目标。从病人满意度、工厂企业满意度和员工满意度三个方面来测评,设计门诊病人、在院病人、出院病人、工厂企业、员工满意度调查表,定期调查医院的服务质量。在各医院建立起尊重和维护患者的合法权益,构建和谐的医患关系,不断满足患者的医疗服务需求的良好环境。⑤绩效指标:建立良好的激励与约束机制,不断提高医院的运行效率为目标。主要包括工作效率指标和经济运行状态两大类,工作效率指标考核门急诊量、出院人数和床位使用率等,经济运行状态主要有员工人均业务收入,流动比率和速动比率,药品收入占总收入的百分比,人均出院病人费用等。通过加强科学、规范管理,开源节流,加强成本核算等手段来保障医院的经济效益。
    2.1.3量化测评的权重　对企业,特别是民营企业来说,追求利润是无可厚非也是必须的,然而对于企业而言,形象、信誉、市场占有率等才是生存的根本,也是产生利润的前提,实现这些目标要比短期实现利润的最大化更有价值。因此我们虽然是民营医院,却把医疗质量管理放在重中之重的位置,合理分配各项指标的权重,其中医疗质量占35%、经济指标占30%、医院管理、服务指标、效率指标等指标占35%。
    2.1.4量化测评检查　公司成立质量稽查部,由质量稽查部牵头,由行政服务部、人力资源部、医教管理部、信息管理部、计划财务部等各部门组成测评小组,负责对各医院量化测评检查,对医院的测评按季度统计,各部门在规定时间内将对相关内容的测评检查结果报质量稽查部。质量稽查部负责汇总各部门上报的测评结果,并对各部门检查情况进行监督和控制,各医院季度测评合格率(% )=季度测评得分/季度应得分×100% ,检查结果按季度反馈各医院。征求各医院对量化测评结果的反馈意见,如医院有不同意见,质量稽查部负责对反馈意见进行核查及修正。全年医院测评总合格率=季度测评得分之和/10000 ×100% ,全年测评合格率经总经理审核后再报董事会审定执行。年终每个院长的测评结果都不一样,量化测评合格率的高与低,体现了院长的经营管理水平的高低,是衡量院长是否称职的重要依据,是公司决定是否续聘的重要依据。
    2.1.5绩效面谈制度　量化测评虽然经过每年修订已日臻成熟,但通过测评不可能完全体现一个人的工作状况,需要通过绩效面谈方式加以完善和补充,完善上下级的有效沟通,提高团队的整体工作绩效。公司由质量稽查部、医疗总监、财务总监组成绩效面谈小组,每季度召集各医院院长召开绩效面谈会,就量化测评中发现的问题和院长共同探讨解决办法。通过公司和医院院长之间的直接面谈和沟通,可以帮助院长对医院的运行状态有更加清晰的了解,使工作更为顺畅。
    2.2目标管理责任书的签定与执行
    为了保证公司年度战略目标的完成,总经理年初和院长签定目标责任书,下达工作数量指标、质量指标、经济指标,规定院长年薪的计算办法。量化测评合格率和院长年薪挂钩,院长平时的工资与绩效工资均为预发,实际发放数以院长全年工作完成情况考核发放,各医院院长之间的薪酬因工作量、经济指标、量化测评结果的不同,相差较大。
    3.绩效管理实践思考
    我们通过全员绩效管理,公司呈现良性而健康的发展态势,业务指标、经济指标平均每年以40%以上的速度增长;在院病人和出院病人综合服务满意度达95%以上;公司董事长侯瑞兴荣获2007年度苏州十佳魅力科技人物;在科研方面也取得了可喜成绩,再植成活世界首例双足掌同时完全离断病例,公司首创的“自体足第二趾甲皮瓣游离移植修复手指脱套伤”获中华医学科技奖三等奖。绩效管理在实际运行中也存在一些令我们困惑的问题,例如:量化测评指标的设计,是越细越好,还是只考核KPI关键绩效指标? 各项指标之间的比例应如何设定,质量、效益、服务指标之间应怎样平衡? 绩效考核怎样由事后的考核向前置指标的转变?
    许多单位的绩效管理是很失败的,有的单位管理者给每个员工都制定了绩效考核方案,但管理者自己却没有实行绩效考核,或者有也是走形式敷衍了事。当认为被“考”是下面人的事时,单位的高层管理人员潜意识里对绩效考核存在着排斥心理,与一个普通员工的心理没什么两样。一个单位一旦存在这种现象,就不可能使绩效管理发挥实效,必然流于形式。因为绩效管理是一个自上而下形成体系的东西,在实际的运用当中却出现了断层,而且是从高层断裂,必然使整个体系崩塌。对于这个瘀点,破招就是顶层突破。我们实现全员绩效管理,包括董事长、总经理也有量化测评标准和目标管理责任书,也有专门部门负责对董事长和总经理的工作进行测评,董事长和总经理的薪酬也和普通员工一样按照绩效管理方案考核发放。虽然绩效管理在今后的实践中还需要不断完善,但通过实践证明绩效管理在医院管理,特别是在民营医院管理发挥的作用也越来越重要,是实际公司战略目标的有效工具。