不论西方还是东方，不论营利组织还是非营利组织，为了完成经营目标，越来越多的管理者开始重视绩效管理。绩效管理有很多值得商榷的认识与做法，比如强制分布、末位淘汰、360度绩效考评法等等。目前，360度绩效考评法作为一种新的业绩改进方法和绩效管理的新工具，在国内也开始被一些企业采用，从中受益匪浅，而这对于我们的医疗行业也是一样。笔者所在医院是一所二级甲等县级公立医院，我们医院2003年学习企业管理理念，成立人力资源部，开始注重人力资源管理与开发，对全院员工绩效考评开始导入360度绩效考评法，通过几年的实践，对360度绩效考评法具体运用有了几点体会，在此与大家进行探讨。
　　1 360度绩效考评是一个不断循环、上升的过程任何一套好的方案
　　都要经过从认识→消化→发挥作用→再完善→再认识的循环，原有绩效考核方案在发展过程中起到了一定的推动作用，应该给予肯定，而新的考核方案虽然适合目前的发展，但也会随医院的发展变化而变得不相适应。因此，考核方案的建立是一个长期的、动态的过程，必须不断总结、不断完善。笔者所在的医院从2003年导入360度绩效考评法开始至今每年年初要召开关于360度绩效考评法5场研讨会，包括护士长研讨会、各临床科室主任研讨会、各医技科室主任研讨会、各职能部主任研讨会、员工研讨会，从多方面、多角度广泛听取大家的意见，不断完善医院360度绩效考评法，并把每年的360度绩效考评的实施细则提交到职代会上讨论通过。笔者所在的医院每年年末要召开360度绩效考评动员大会和培训，特别是针对年初制定的360度绩效考评实施细则在实践中需要改善的部分重点讨论。笔者所在的医院每年从2003年至今每隔两年进行员工对医院360度绩效考评法满意度调查，对比分析，不断完善医院360度绩效考评法。
　　2 取得各层管理者的重视与支持，特别是一把手的重视和支持
　　企业里有一传言“高层点点头，绩效准上马。中层动动手，绩效上层楼”，各层管理者往往才是绩效管理最重要的组织者和最有力的推动者。
　　3 加强培训、宣传和沟通
　　要在不同的时间、不同的场合加强对考评者的培训和指导，强调考评者的责任意识、沟通技巧。要在360度绩效考评推行之前、推行之中和推行之后，都应加强宣传和沟通，向各员工讲清楚意义何在，了解评价目的，消除评价中的人为因素，甚至可以深入到各科室，一科一科、一次一次，使宣传到位。
　　4 360度绩效考评实施细则
　　应该根据不同层次不同类别的人员，合理安排不同的指标、不同的考评程序、不同的考评周期进行评价，而不是一刀切。笔者医院于2003年导入绩效考评，其具体的实施细则。
　　4.1 全院在岗员工根据员工承担的责任或工作性质不同实行分层分类考评 共分三层四类。三层为：高层、中层、普通员工。四类为：行政后勤、临床、护理、医技。
　　4.2 绩效考评指标依据岗位来定 临床医师、医技定性指标占30%，定量指标占70%，其他(包括护理和行政后勤人员)定性指标占70%，定量指标占30%。360度绩效考评法侧重于被考评者的各方面的综合考评，定性指标比较大，定量指标较少，在绩效管理中要与业绩(定量)指标考评相连接，这才更全面。
　　4.3 考评周期根据分类和指标的不同情况确定相应的考评周期 有的月度，有的季度，有的年度同时在实践中建议必须建立完善的月考评记录，将重大关键时间完成情况加以记录评价，这样在实施360度绩效考评时加以结合、予以参照，有利于提高考评的准确性。
　　4.4 360度绩效考评法各类人员不同考评程序
　　4.4.1 临床医师定性指标考评程序 包括职工自评、科内互评、多主管评分，分值权重：自我评估占0，科内评估占50%，多主管评分占50%。
　　4.4.2 医技人员定性指标考评程序 包括职工自评、科内互评、相关科室人员评分、多主管评分，分值权重：自我评估占0，科内评估占35%，相关科室互评15%，多主管评分占50%。
　　4.4.3 护理人员定性指标考评程序 包括职工自评、科内互评、客户评分、多主管评分,分值权重：自我评估占0，科内评估占35%，客户评分15%，多主管评分占50%。
　　4.4.4 行政后勤人员定性指标考评程序 包括职工自评,、科内互评、相关科室人员评分、多主管评分,分值权重：自我评估占0，科内评估占35%，相关科室互评15%，多主管评分占50%。
　　4.4.5 职能科室主任考评程序 包括自我评估、下属评分、中层干部评分、多主管评分,分值权重：自我评估占15%，中层干部评分占35%，多主管评分占50%。
　　5 使用自我评估时应该特别小心
　　许多人都会客观地评价自己的工作表现，并采取必要的措施加以改进，同时自我评估还能增强员工的参与意识。实践表明，员工对自己的工作绩效的评价往往会给自己较高的分数，特别是与薪酬与晋升挂钩时。因此，使用自我评估时应该特别小心，它只适用于协助员工自我改善绩效。笔者医院对360度绩效考评的考评程序中自我评估的使用也三上三下，刚开始自我评估的分值权重占5%，结果由于大家对自己要求不一样，评分的结果也不一样，特别是平时自律比较差的员工，明显影响绩效成绩。实践中最后通过大家讨论一致认为：绩效评估程序中自我评估相当重要，每人必须对自己在工作、学习和科研等所取得的成绩及存在的不足做好总结，但普通员工这层次，自我评估的成绩不占分值权重，职能科室主任自我评估的分值权重占15%，为了监督职能科室主任自我评估实事求是地总结，职能科室主任需公开自我评估内容，并在评价中增加自我评估评价项目，分值也占15%权重。
　　6 360度绩效考评法的下属对上级的评价分占的权重
　　一般都比较低每个人对下属管理的严格程度与方式不同，往往下属对上级打分高的领导都是老好人，但老好人未必是绩效优秀的，未必是对组织有益的。下属评价可能会导致管理者更重视员工的满意度而不是工作效率。实践中我们规定：各科主任、护士长年终绩效成绩由下属评价分值10%、中层干部之间互评和直接主管30%和科室工作绩效分值60%组成。下属评价只占10%，重要的是工作效率。下属参与评价主要的目的是使上级在工作中也受到有效监控。
　　7 应该让熟悉情况的人
　　而不是所有的人都来参与考评客户评价与相关科室人员评价时有必要抽取一定比例的人数参与测评，不仅要保证抽取的人员是采用随机抽取的方式。还应考虑评价者的年龄、教育水平、个性、工作经历、责任心等等，同时要选择最了解被考评者工作的群体。
　　8 正确处理恶意或不负责任的评分
　　(1)有些评价者可能由于种种原因会给出不恰当的高分或低分。(2)有可能科内团队成员相互串通，给每个人都打出高分或相同分。(3)为了避免上面的问题，在操作中必须注意：①在操作中要加以说明和检查。②对出现以上现象的科室要扣科室成绩、扣科主任成绩，并要给予处罚。③在统计分值时要更加注重以下两点：第一是在统计时要去掉一个最低分，去掉一个最高分，以免少数人情绪化打分造成评价不真实及不公平、公正。第二打分时所有评分都一样的要作废票处理或所有人评分结果都一样的要作废票处理。
　　9 加强绩效沟通
　　(1)没有绩效反馈的绩效考评不是完整绩效考评，绩效考核结果的反馈与面谈这个环节实际上是非常重要的，一方面，绩效反馈与面谈可提高员工的参与度，为员工提供申诉的渠道，也增进了员工与主管之间的交流和沟通，另一方面，通过反馈面谈，要求本人与直接主管共同制订后备发展计划和下一阶段的工作目标。(2)在探讨中发现，绩效考核结果的反馈与面谈这个环节往往被管理者给忽视了，而且总的绩效结果又在年终才知道，确实管理者们和被考评者都相当忙，没有时间进行沟通。(3)为了做好绩效沟通，笔者医院就规定：考评结果反馈：主管领导要把考核的结果及时地反馈给被考评的员工，并向被考评者说明在工作中所取得的成绩，存在的不足以及今后的努力方向，这样对于被考核者而言，才能起到考核和激励的作用。为了更好地做好反馈工作，计划分层反馈：部主任及以上由院长负责反馈，各科室主任、护士长由院长、主管副院长、部主任负责反馈，最好与最差“两头”员工由主管副院长负责反馈，其他员工由部主任、科主任或护士长负责反馈。所有被评人员必须对自己考评结果知晓，无异议签名后存档。
　　10 信息化技术与绩效管理
　　360度绩效考评法涉及的数据和信息比单渠道评价方法要多得多，有大量的信息要汇总，所以从实践发现，构建一个信息化的管理平台，是保障医院开展360度绩效管理的一个非常有效的途径。第一是在实施360度考评的时候，几百人可以同时在线打分，这大大提高了考评手段的易用性和管理手段。第二是可以通过系统来积累一些平时的工作数据。第三是更重要的能通过统计的数据分析问题。
　　11 360度绩效管理
　　不能代替系统管理中国的社会文化是比较典型的关系性文化，目前公立医院又处在医改的浪潮中，在这样的社会文化前景下，医院如果没有明确的绩效评价，相信很快就会退回到“干好干坏一个样，干多干少一个样，干与不干一个样”的状态，必然造成对上进者和积极行为的逆向淘汰。但是绩效管理不是“管理万金油”，更何况360度绩效管理主要只针对定性指标的评价，不可能解决医院的一切管理问题。
　　12 绩效考核结果的合理运用
　　(1)绩效考核结果一定要加以运用，若未运用，绩效考核就成为走过场的形式主义，得不到重视，也没有考核的必要。(2)笔者医院的绩效结果与奖金挂钩，同时将作为评先评优、晋升晋职的重要依据。(3)通过实践，绩效结果加以运用后，360度绩效考评被越来越多的员工所认识、接受和重视。总之，360度绩效考评法是一种重要的、行之有效的评估方法，若能科学、合理、正确地加以使用，一定能为医院治理提供有益的支持作用，并在医院的人力资源管理方面起到特有的作用。