1992年，罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿在《哈佛商业评论》上发表了《综合计分卡——提高绩效的衡量方法》，首次提出了以一组由财务、顾客、企业内部流程及学习与成长等四项指标组成的绩效指标架构来评价组织绩效的方法［1］。作为一种战略绩效管理工具，平衡计分卡将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
    同样二十世纪末，我国公立非营利性医疗机构如何改变以经济效益为主的绩效管理模式，取得质量持续改进和医院的长期发展目标也日益引起广大医院管理者的重视。陈校云等［2］报道了在医院科室的绩效评价中运用平衡计分卡的经验和方法。我院于2005年开始引入平衡计分卡，建立护士长的绩效管理体系，以改善护士长的管理水平和病区护理质量，提升服务水平。经过2年多的探索和实践，取得了一定的经验，现总结如下。
    1  体系构建的步骤和方法
    在建立护士长的绩效评价指标体系时，应该充分体现医院的发展目标，坚持以病人需求为导向，以提高病区护理质量和服务水平为目的，注重财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标、结果性指标与动因性指标、组织内部群体与外部群体、领先指标与滞后指标等重要管理指标的平衡。我们在具体实施过程中分为以下四个步骤。
    1.1  前期准备工作  在导入平衡计分卡绩效管理体系之前，要做好前期准备工作。主要包括选择合适的人员组建平衡计分卡绩效管理小组、编制导入计划、护士长内部调查、前期宣传与资料收集等内容。
    1.2  平衡计分卡绩效管理计划的设计  平衡记分卡绩效管理计划的设计应当从明晰医院远景、战略与目标开始，主要通过研讨会形式和管理小组的个别沟通解释来落实。随后根据医院的战略和目标编制建立财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面的目标，并为四个方面的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。
    1.3  运作系统的设计  在完成平衡记分卡绩效管理计划设计后，要进行运作系统的设计。首先要做的是对平衡记分卡绩效管理流程进行系统的规划，编写《平衡记分卡绩效管理流程清单》，绘制《平衡记分卡绩效管理流程图》；随后要设计《平衡记分卡绩效管理制度》，在制度中要对流程进行描述；最后还要设计流程表单文件，以便以后在平衡记分卡绩效管理实际运作中使用。
    1.4  实施与反馈  通过护理部与护士长的绩效沟通，确定每位护士长的年、季和月度的业绩衡量指标的具体数字，注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。年度考核后与奖励制度挂钩。实施过程中要经常听取反馈，采纳护士长合理意见修正平衡计分卡衡量指标并改进医院战略。
    2  指标设立和权重分配的原则
    2.1  指标的设立  平衡计分卡从财务、顾客、内部流程及学习与成长四个方面对绩效进行管理。我们通过全体护士长头脑风暴的方法，根据医院发展战略及近期目标罗列出影响这四个方面绩效的各种评价指标，然后通过排序法筛选出以下指标：（1）财务指标：出院病人数、床位使用率。（2）顾客指标：患者问卷调查满意度、投诉（护患纠纷）数量、护士问卷调查满意度。（3）内部流程指标：褥疮发生次数、护理书写质量分数、基础护理合格率。（4）学习和成长指标：论文发表数量和发表刊物级别、科研数量和等级、带教学生人数及质量。
    2.2  各个指标的权重分配的原则  平衡记分卡中，四个方面的考核指标是平衡互动，互为促进的，但它们的权重并非是均衡的，其分配应符合以下两个原则：（1）考核指标权重分布与医院发展现实相匹配。财务、顾客、内部流程及学习和成长四个方面既相互贯通，互为因果，又会在可投入资源既定情况下此消彼长。因此医院在不同的发展阶段，应该兼顾所有因素并有所侧重。（2）考核指标权重分布与国家卫生政策与目标相匹配。我院为公立非营利性医院，绩效指标要平衡好政府目标、医院发展及病人看病相对不难、相对不贵三者之间的关系。
    因此，我院护士长绩效管理评价指标总分为1 000分，根据医院的总体战略和阶段性目标，结合卫生部提出的“以病人为中心，以提高医疗质量为主题”的医院管理年活动要求，合理分配四个方面的权重如下：财务指标300分，顾客指标250分，内部流程指标250分，学习和成长指标200分。
    3  实施体会
    任何一项新的管理工具的引入都是一场变革。平衡计分卡推行前一定要自上而下和自下而上进行广泛的交流和沟通，使所有相关的人员都充分认识到平衡计分卡导入的意义，并愿意积极地参与进来。绩效指标也因通过协商达成一致，避免强迫接受的方法。
    管理是极其复杂的系统工作，平衡计分卡虽然在目前是一个先进的管理工具，但它的使用具有条件性。每个医院有各自的特色，管理方式也可以多样化，同时不同医院或相同医院的不同发展阶段，目标都不一样。因此量化指标的选择及权重分配要根据自己的具体情况而选择和分配。而且，一旦确定了，为了维护绩效管理工作的严肃性，原则上来讲，不考虑进行年中指标实施过程中的调整。
    绩效评估不应为了考核而考核，要重视绩效指导与反馈。护理部可以通过对护士长绩效完成过程的不断跟踪，适当提供积极性反馈以鼓励良好的行为及工作方法，或及时纠正不良的工作方法来提高他们绩效。考核结束后要与护士长讨论哪些领域是需要提高和改善的，同时要了解其个人技能提高及职业成长的需求并给与满足。
    当完成绩效评估后，一定要实施绩效的回报以实现对护士长工作进行有效的激励。绩效评估结果可以作为奖金发放、年度加薪、晋升、培训、聘用与否、职业发展规划和科室下年度目标设定的依据。我们在实际工作中发现，考核结果与个人回报结合地越紧密，护士长的工作积极性就会越大，绩效目标实现的概率就越大。
    总之，基于平衡计分卡的绩效管理为医院护士长绩效管理提供了一个有用的工具。但对于不同医院要根据自身的实际情况，结合外部条件合适制定四个方面的评价指标。在实施过程中，不仅要强调达成绩效的结果，而且要通过目标、辅导、评价、反馈来促成绩效的持续提升。