随着医院管理制度的不断变革，绩效管理成为医疗机构提高其管理水平的重要手段。2009年我院推行综合绩效考评以来，对医院的建设发展起到了良好的导向作用，以绩效考核的方式对科室和个人的经济收入进行调节，打破奖金分配的“大锅饭”，调动职工的工作积极性，医疗质量和服务态度均有明显好转。新方案较好地适应了医院发展的需求，为医院顺利渡过医院搬迁后的艰难时期发挥了相当积极的作用。不少员工对医院的绩效考核仍存在认识误区，认为绩效考核即是以自身的经济效益最大化为出发点，导致与医院总体的发展目标不相一致，影响了医院绩效管理工作的顺利开展。科学地认识并推行医院绩效管理是贯彻落实医院综合评价管理的具体举措，它能从根本上提高医院的竞争力，推动医院又好又快地发展。

　　1  绩效管理的概述

　　1.1  绩效的含义：绩效有许多不同的意义，包括实施的行动、执行、成就或完成，以及与效益相关的作业或功能等。依据美国医疗机构联合评鉴委员会对于急性医疗机构的绩效所下的定义是：个人、群体或组织执行某种程序或步骤，以增加所预期结果的能力。还有人认为绩效就是指：将机构可用的资源凝聚在成果之上。综合以上不同的定义，绩效是指一个机构及其成员的行为、活动、程序与行动所产生的结果，而且机构与成员期望这个结果是以最少的资源来达成。

　　1.2  绩效管理的含义：绩效管理是通过战略目标的建立、分解与传递、制定绩效计划、进行绩效日常管理，并将绩效考核成绩用于组织日常管理活动中以激励员工业绩持续改进、最终实现战略目标的一种正式管理活动。医院绩效管理主要是指对医院、科室和部门以及员工，通过制定目标和考核标准、组织实施、严格考核、奖惩兑现，最终达到既定目标的一系列活动过程[1]。一个优良的绩效管理制度，可以有机整合机构内所有部门与人员的力量，并以机构的整体目标为己任，引导机构将稀缺的资源用于最适当的地方，并引发员工的内在激励，以促使资源可以获得最有效率与效益的发挥与运用。所以医疗机构，需要建立一套完整而有效的绩效管理制度，以促使机构的整体潜力可以完全发挥出来，使医疗服务的水平得以不断提升，因而使患者可以获得更好的医疗服务。

　　1.3  绩效管理的内容：包括目标、指标、标准[2]。绩效管理的目标是指医院制定的可定性或可量化的工作任务。绩效的指标是医院对科室或个人的工作产出进行衡量或评估。而绩效的标准则是医院的科室或个人达到指标的程度。绩效的标准一般分为基本标准和卓越标准，是医院管理要求的上限与下限。绩效标准的衡量一般采取量化和非量化两种方式。绩效不仅可以衡量，而且可以控制，绩效的指标及绩效的标准确认后，可以通过考核等来对绩效的形成过程和最终结果，进行有效的控制与改进。

　　1.4  绩效管理的特点

　　1.4.1系统性：一个完整的绩效管理体系由绩效评价、绩效目标的设定、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈等几部分组成，并形成一个全封闭的循环。一个设计合理的绩效管理体系就是一个追求质量、特别是追求医疗质量的过程[3]。

　　1.4.2目标性：绩效管理的一个最大特点就是员工明白自己的工作和努力以及改进方向，管理人员明确知道如何更好地通过员工的目标对其进行有效管理，并提供支持和帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，“目标+沟通”的绩效管理模式被广泛提倡和使用[3]。

　　1.4.3沟通性：沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，绩效评估要沟通，分析原因寻求改进要沟通。总之，绩效过程就是员工与管理者持续不断沟通的过程[4]。

　　2   对医院绩效管理存在的认识误区

　　目前，针对医院的绩效管理仍存在认识误区，主要表现在以下几个方面：

　　2.1  认为绩效考核等同于绩效管理。其实绩效考核与绩效管理是两个不同的概念、不同层面的问题。绩效考核出现于20世纪70年代，它被称为结果趋向的评估，即绩效考核最终是要考评员工为医院做了什么；而绩效管理是医院将组织和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程。绩效考核只是医院绩效管理一种手段和工具，而不是一项系统工程。绩效考核是绩效管理的基础，但不是目的，通过绩效管理全面提高绩效才是目的。绩效考核是一个中间过程，一个点，而绩效管理是一个面。认识绩效考核与绩效管理的区别，有助于医院员工对医院整体战略的充分理解。

　　2.2  仅从奖金层面认识绩效考核。认为医院的绩效考核就是为了发奖金。实际上绩效考核的目的不是单纯为了发奖金，而是为了对绩效进行主动、全面的评估，发现问题，加以改进，以达到提高绩效的目的。如果绩效考核只是为了发奖金，而不注重发现问题，分析问题，通过管理者与员工的沟通，找到解决问题的方法，那么职工就会变成只会挣钱的工具，以钱为唯一激励因素的绩效考核将最终失去作用，医院也会因此失去公益性质，变成患者的屠宰厂。

　　2.3  只有临床一线员工的绩效考核。认为只有临床一线员工，能为医院产生直接经济效益的部门才实施绩效考核，缺乏分层、分级考核。绩效考核制度应该是全员性的，既有针对临床一线员工的考核，也设立行政后勤部门等非临床科室的考核，应建立院长对副职的考核，医院对中层干部的考核等多层次考核模式。

　　3   医院绩效管理存在的一些问题

　　3.1  绩效管理欠规范、流于形式

　　医院针对员工考核时，重点不够突出，缺乏针对性，操作性尚不足。常见的情况是，比如在医院医疗质量、医保管理、精神文明检查中，都存在考核者考虑到情面和以后的工作，或为避免矛盾，而故意把被考核者的绩效成绩都打高。这种“人情分”的存在使得考核流于形式。绩效管理多注重结果、忽视过程，许多的日常工作中几乎涉及不到考核问题，没有积累绩效考评资料，只在考核期末才填表归档，走走形式。员工对医院总目标分解理解不清，或者漠不关心，也导致绩效考核的流于形式。

　　3.2   绩效考评指标没有体现关键绩效因素

　　很多科室关注采用经济指标来核算奖金。单纯采用经济指标来核算奖金，容易出现不良倾向。产出多的科室效益好，个人收入也高；科与科不平衡，医院内部产生矛盾。由于科与科效益不同、专家与专家技术含量也不一样，考核起来也有难度。忽视医院长期发展的非财务指标，即患者满意度、员工满意度、员工培训率等；部门之间指标设置出现不均衡，导致不同部门之间或岗位之间的指标值考核出现“责任大的部门考核结果差，责任小的部门考核结果好”等不公平现象，造成员工心理失去信心并产生抵触情绪。

　　3.3  缺乏与员工的有效沟通

　　绩效管理不能仅靠行政命令强行让员工执行。科学的绩效管理关键在于沟通，应该在绩效管理各环节进行持续有效的沟通[6]。如果管理者认为绩效沟通太麻烦，怕引发矛盾，那即使员工个个考核优秀，也会使整个科室业绩平平，达不到绩效管理的目的。再比如，对绩效考核结果反馈缺乏有效沟通，导致员工发奖金时才知道被扣罚，这样的结果会使管理者与被管理者对绩效管理的认识不能达成一致，特别是对绩效指标不能形成共识，不利于员工为之努力；导致绩效管理整个过程中缺乏员工的有效配合，不利于绩效管理宗旨的实现，更不利于帮助员工改进绩效，提升团队业绩；由于沟通与反馈不到位，会引发科室内不团结，产生误解。

　　4   讨论

　　绩效管理是一个完整的系统，它超越和涵盖了传统意义上的绩效评估的概念，医院的发展需要管理持续改进，绩效管理需要帮助部门和科室分析问题的原因，找到改进的措施、进步的途径。医院的经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求，其管理的目的是降低成本、提高效率、为病人提供高质量的服务。医院业绩及绩效考评最终还要以病人对服务的满意度这个组织总目标来设计衡量，绩效的指标需落实到具体员工。

　　绩效管理是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。绩效管理工作不是对员工个体或个别部门的管控，是合作的、共同的持续改进。单纯的考核只能告诉员工什么是错的，却没有告诉员工怎么做。没有沟通和指导的考核，错误将屡次重犯，即使是金钱的重罚也只能让员工逐渐麻木。绩效管理应与奖惩制度相配合，是与医院分配制度相互配套的重要内容，其效果必须和职工的利益有密切的联系，职工的收入一部分必须和绩效管理的优劣挂钩起来，科室与个人职业发展也应与绩效的持续改进相适配。在绩效管理过程中，要适时的树立绩效突出科室和员工的典型，通过建立标杆和榜样，为绩效管理提供一个明确的导向。