绩效管理是医院人力资源管理的重要组成部分，同时也是医院人事分配制度改革的重要内容。而绩效考核又是绩效管理的重要环节，同时也是绩效薪酬分配的主要依据。通过客观、公正、公平的绩效考核，有助于引导医院引入竞争机制，强化经营成本意识，强化质量管理和科教兴院，有助于在确保医疗质量和医疗安全的情况下降低医院总成本，减轻患者就医负担，促进医院两个效益的不断提高，同时也有利于医院管理者及时、准确地发现医院在经营和管理中的薄弱环节，从而主动调整组织结构和经营策略，优化科室资源，提高工作效率，增强医院综合竞争力。

　　但目前国内医院绩效管理存在诸多不合理现象，比如如下的5种现象比较常见。

　　第一，医院的绩效指标设计不理想。医院管理者常常立足于当前的业务流程，在设定具体的业务单元或个体的绩效指标时，没有将其放在整个组织的目标之中，而从实际的任务出发，通过成熟的职务分析技术对职务的任务要求和行为要求作出非常详细地描述，然后根据这些描述对绩效进行考核，并依据考核结果进行人事决策。这种以工作任务为核心内容的绩效管理，会导致医院的科室、病室以及相关部门的员工关注本位绩效，可能存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与医院的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节。医院员工的整体知识水平较高，工作个性化很明显，这要求其绩效结果的表达方式随着变化。但是指标单一化无法满足这个要求。

　　第二，医院绩效管理没有与其他业务板块协同发挥作用。许多医院进行绩效管理只是为年终奖金发放提供依据，既不以职务规范为基础，也不为培训与开发提供信息。真正的绩效管理应该与职务规范培训与开发、薪酬管理等多个业务模块协同发挥作用。

　　第三， 医院的绩效管理核心目标不明确。在医院管理实践中，有些对绩效管理赋予了太多的目的和期望。事实上，目的决定形式。不同目的要求绩效管理有不同形式。绩效管理的核心目的有两个:一是通过绩效评价为价值分配提供依据，另一个是作为管理工具寻找医院经营不足之处并不断改进。我们只有对绩效管理的目的进行明确定位，才能有的放矢地设计相应的评价办法和制度。

　　第四，绩效管理是人事部门的事情。绩效管理既是一种管理方法和手段，它需要各部门管理者和被管理者全面地参与和合作。人事部作为服务性的职能部门，在绩效管理过程中起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。组织中所有被考核部门都是绩效管理实体，其主管人员需要对绩效管理全程发挥积极作用。绩效计划需要他们确定绩效目标、绩效辅导需要他们一手负责、绩效考核需要他们配合、绩效反馈需要他们亲自主持。

　　第五，绩效管理忽视员工的参与。绩效管理的关键作用是促进员工绩效的不断提升和技能的不断提高，而这是需要全体员工共同参与才能实现的。绩效管理过程中，员工也是主体之一，绩效计划时制定绩效指标需要与他们共同协商，绩效辅导他们是主导，绩效评价也需要他们的协作，绩效反馈更离不开他们的配合。因此，管理者必须对员工的发展和提高真正承担起责任，积极引导员工参与到管理活动中，而员工的这种参与要通过绩效管理活动体现出来。