目前公立医院的员工薪酬主要分二大部分，一部分是档案工资，主要是根据国家的工资标准和地方的各种补贴确定，是相对固定的部分，这种工资体系即使存在着不公，大部分公立医院基本上适应了这种以身份和工龄为基础的工资体系，；另一部分是效益工资，也称绩效工资或奖金，是活的部分，各级医院员工收入的多寡主要区别在这部分。对这一部分的提取与分配更直观地体现出了医院绩效管理的导向意义。

　　公立医院对这种活工资的分配有几种形式，但比较常见的是有二种。一种是将全院作为一个整体，按照医疗收入的一定比例提取一个绩效工资总额，然后将总额进行分割，有的是按科室部门分割，有的是按不同的群体分割。这种方式也可俗称为分蛋糕模式。另一种方式是按部门进行经济核算，根据每科室的收支结余提取一定比例作为可分配的绩效工资。就现在医院实施的情况看，二种方式各有利弊。

　　分蛋糕的模式最大的优点是对工资总额的可控性强，但缺点是在内部分蛋糕的过程中比例不好把握，与各科室工作的努力程度相关性较弱。以收支结余为核心的分配方法可以刺激科室多创效益，但局限性也很明显。主要表现在1、基于历史数据的分配方法对预测未来具有一定的局限性。测算的前提假设是科室的工作强度、努力程度在测算时是相对一致的，但实际情况是，各科室的管理水平、激发潜力等不同。当一个分配方案实施后，激发潜力大的科室表现为该方法对其有很大的激励作用，而原来就很努力的科室则起色反而不大。如果用统一的提高工作量和工作效率的指标要求的话，又将出现“鞭打快牛”的现象。2、无法全面反映医疗服务高技术、高风险的价值含量。在测算时可能会对科室的技术、风险等因素综合考虑。但在实际应用过程中，依据一定收支数据计算的奖金数与测算时奖金数的差值只反映提供医疗服务的价格、数量和卫生材料的消耗的改变，无法体现提供不同医疗服务所需的技术含量和风险因素。3、科室奖金数与工作量间的相关性较差，难以反映实际工作量水平的变化。科室收益受医疗服务、卫生材料价格等外部因素的影响。当前价格体系使得提供不同医疗服务的收益空间大不相同，当工作量增加或减少的时候，所带来科室收益的增加或减少很难客观反映劳动强度的增减，不能完全体现多劳多得的分配原则。随着价格体系的不断调整，收费标准不时地发生变化，即使工作量保持不变，但价格变化较大的科室其收益值也会受到较大的影响，从而使奖金水平不能反映工作量的变化，弱化了奖金的激励作用。长此以往，必将导致组织目标异化。

　　基于上述分析，笔者认为，医院分配制度改革要结合医院的目标、预算，以工作量、成本控制和医疗质量作为核心进行设计。模式本无好坏之分，关键在于是否适应医院的发展和国家的政策要求。前期发改委发布的《关于深化医药卫生体制改革的意见（征求意见稿）》明确提出要改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。湖南省某三甲医院C人民医院在预算管理和绩效分配体系的设计上给了我们一些有益的启示。该院的主要做法是：

　　一、注重岗位特点，多种形式并存。

　　该院从2003年起建立了一套以岗位特点为依据多种分配形式并存，并以预算管理为手段的薪酬体系，取得了初步效果，不仅保持了各类人员之间的和谐、平衡，而且起到了稳定和吸引人才的作用。在医院全年财务预算中确定工资总额，并由市人事局和财政局共同核定，在工资总额范围内由医院自主分配。具体工资总额核定办法是：首次确定按上年度实际人均开支额来确定“人均年工资额”，每年“人均年工资额”根据事业单位档案工资平均调资额适度增加，每年根据上一年度门诊人次增长率、出院人次增长率和收入增长率三者平均增长率作为医院绩效增长率来确定当年工资总额增长幅度。

　　医院根据各类人员岗位特点和贡献要素，确定各类人员在医院分配中所处的地位，即各类人员的分配权重系数，作为指导和控制各类人员薪酬地位和差距的依据我院将生产类人员中临床科主任排在第一，科主任既要承担科室业务指导，还要承担科室管理和科室发展及医疗安全等重任，体现技术、管理、责任要素参与分配的精神。而技术人员在生产类人员中责任、风险、贡献相比之下较小，排在最后，最高与最低差距三倍左右。行管支持类人员党政一把手排在第一，无技术含量的工勤人员排在最后。权重系数仅供薪酬管理过程中对各类人员平均薪酬调整、控制作参考依据，可根据实际情况进行适当调整，不针对某一个人的实际收入进行干预。

　　二、医院在工资总额范围内根据不同的人员类别和岗位采取不同的分配方式

　　管理者以落实责、权、利为目的，实行年薪制，采取预算管理。比如，临床科主任预先确定个人的年度薪酬总额，即年薪，年薪50％每月计发，另50％年底考核发，并承担一定的风险，包括交纳一定数额的风险金。要求科主任在医院财务科指导下对科室采取预算管理，经济内容重在管理，而不是重在创收。医院根据科室发展潜力和科室过去情况确定经济总量、成本开支总量和人员薪酬总量，根据预算分配到每月进行管理。科主任的考核不以经济收入增长为主要内容，而是多因素考核，经济考核包括收入、成本控制、合理收费、总费用上涨控制等，考核为百分制。其中，医疗质量和医疗安全占25％，工作任务占10％，经济管理占30%，服务、教学科研与其他占35%。

　　各类人员绩效考核都是在确定可供分配总额范围内分配，医院通过预算管理控制每月薪酬总量的变动范围，不因收入或工作量大幅增加而总量大幅增加这样可有效地控制绩效工资对科室经济收入的直接激励作用，防止医务人员只靠经济收入增加来提高个人薪酬的现象。医生的绩效工资在科室可供分配的额度内进行个人绩效考核，把工作量、工作质量、医德医风、经济收入全部量化计分考核，然后全科医生总分与可分配总额折算出分值，再计算出个人绩效工资。

　　医技科室考核将所有工作均量化计分，比如B超检查常规彩超1分/人次，腔内检查1.5分/人次，心脏彩超2分/人次等。每日统计，月底将可分配的绩效工资总额与全科人员总分折算出分值，再计算出个人绩效工资。