绩效管理，这一在企业中使用得风生水起的常用人力资源管理手段，在我国绝大多数医院还是事业单位的大背景下，却不免遭遇着水土不服的症状。

　　2005年9月26日星期一上午，北京地坛医院院领导的一次例会。

　　而在这次例会中排在最重要位置的一个议题就是地坛医院实施绩效管理的情况反馈。这样的议题从地坛医院6月份正式在部分科室实施绩效管理的试点以来，几乎在每次的院领导会议上都要讨论。

　　以人为本的核心

　　在这个早晨的例会中上，地坛医院的院级领导们对推行绩效管理试点以来出现的问题进行了讨论，主要归纳为了四个问题：一是试点已经有三个多月的时间了，但绩效管理的目的和意义还是有很多医院员工还不清楚、不理解；二是如何在绩效管理中更好地发挥院科两级管理的作用；三是通过试点一段时间以来，发现原来拟订的考核项目还是不够精细和全面，该如何进一步的完善；四是试点科室和非试点科室出现的不平衡，该如何协调。

　　地坛医院推行绩效管理，可以说是院长毛羽长久以来就有的想法。1999年在美国读MBA的时候，毛羽就接触到了绩效管理的思想。在毛羽看来，绩效管理的核心，其实就是从美国五六十年代的劳资对立到后来如何发挥人的潜能的转变，从单纯的追求人的剩余价值到如何发挥人的价值的转变。

　　“公司和医院虽然有很多地方不一样，比如环境、体制等等，但我想公司和医院有一点是一致的，就是要发挥人的潜能。以前医院更重视硬件的比拼，而没有关注到人的全面发展。绩效管理是真正的以人为本，让员工成为管理主人，也就能更好地发挥地坛医院员工的潜能。”毛羽是9月25日刚从广州回到北京，而在广州的论坛上，他在题为“北京地坛医院绩效管理的推行”的演讲中表达了这样的观点。

　　2004年9月份左右，毛羽在和一些学管理的朋友以及地坛医院的其他领导交流之后，大家都对他在医院实施绩效管理的想法比较认同，于是在地坛医院实施绩效管理被提上了议事日程。

　　“2004年地坛医院完成SARS救治任务之后，就明确了地坛医院今后的战略发展目标是什么。我们提出了建设亚洲一流的传染病医院，大专科、小综合的传染病体系，数字化、人文化、花园式的医院。要完成这么多内容，是领导说怎么做我们就怎么做呢？还是我们要借鉴一些现代企业的成功管理经验来做这些事情呢？经过领导班子讨论，最后决定我们应该以改革的态度来推动进程。所谓改革，我们虽然不能按纯市场经济的方式进行，但是我们可以利用它的手段帮助医院进行管理。”毛羽认为：“绩效管理给了我们实现战略目标的手段。”

　　毛羽觉得医院要发展首先得有一个计划，这个计划应该是全院共同制定、执行的。如何描述想达到的目标，并且为之而工作，这是需要医院全体思考的问题。绩效管理恰恰将医院的长期发展目标，长期的共识化成大家的共同目标，每一个员工完成日常工作的同时也就是完成医院的总体目标。这样有机的将个人和医院远期的目标结合了，能够使医院上下更好的沟通，这将是医院发展的一个基础。

　　“管理不单纯是管理者的事情，而是全体职工的事情。作为一个普通员工，他为什么要做好工作，为什么要做到这个程度？这是因为他知道他是在一个大的目标中做这样一个工作，如果做不好是会对全程有一个影响。这在以前计划经济体系管理中是缺乏的，有时候虽然底下勤勤恳恳的工作，但是大家达到的目标未必一致。” 毛羽说，这是他想让医院员工知道，并能理解的一个理念。

　　“当时地坛医院想推行绩效管理，主要就是两个方面的原因，一是加强执行力，提高运行效率，二是医院战略目标明确了，但战略计划怎么落实？这就需要绩效管理。”作为地坛医院绩效管理项目的咨询人，北大纵横管理咨询公司的副总经理闵昱这样说道。

　　谨慎的变革

　　在院级领导就医院推行绩效管理达成一致之后，地坛医院开始寻找专业的管理咨询公司。“这样做的好处一是毕竟专业的公司做过很多类似的项目，知识更系统，经验更丰富；二是因为绩效管理牵涉到医院各方的利益，而借助外力可以让我们的绩效管理更为客观。”毛羽说道。

　　于是，10月份地坛医院开始这一项目的招标，在招标中，北大纵横管理咨询公司脱颖而出。2004年11月4日，毛羽对这个日子记得很清楚，就在这天，北大纵横管理咨询公司进入地坛医院，开始了调研、诊断和设计绩效管理方案的工作。到了2005年的１月上旬，北大纵横提供的地坛医院管理变革项目的方案和手册编写完毕。

　　毛羽并没有急着把这一整套方案马上在地坛医院实施，而是为推行绩效管理铺垫了一连串的动作。

　　地坛医院开始把咨询公司提供的绩效管理方案进行修正和细化，使之更符合地坛的实际。 “我们定的指标并没有完全照搬咨询公司给我们的意见。管理它只能给你一个手段，我们希望能够将企业的东西化成我们自己事业单位中的一个具体手段，结合紧密起来，做好工作。”毛羽知道，如果自己照搬咨询公司提供的方案，在医院实施将一定会遭遇“水土不服”的尴尬。

　　在这之后，舆论的准备工作开始了，医院在制订2005年的工作计划时，把2005年定为了管理年，而在管理年的工作要点中，以绩效管理提升医院自然成为了一个重点。

　　接下来便是轰轰烈烈的全员培训和动员，培训的内容包括了医院长期发展规划、目标管理、绩效考核管理体系以及岗位说明书的填写。

　　而更为重要的是，在推行绩效管理之前，地坛医院又做了一项工作—进行医院中层干部和科室主任的聘任。而在聘任中，对绩效管理的理念是否认同，被毛羽潜移默化的作为了一个聘任标准。“在政治路线确定了之后，起关键作用的就是干部了。”毛羽以次来说明他这样做的重要性。

　　在做了这么多的铺垫和准备之后，地坛医院也并没有全面铺开，而是谨慎地采用了试点的方式推行绩效管理。试点科室的确定要求科室有参与的意向，有代表性，群众基础好以及领导有力，在这样的基础上，地坛医院选择了7个试点科室，其中包括4个临床科室，1个医技科室，2个行政管理科室，然后又对试点科室进行了培训。

　　“广州有一家医院推行绩效管理，现在可谓是举步维艰，就是因为推行得过于仓促，方案出来之后，就开始全面铺开，结果遇到了极大的阻力。”毛羽说：“绩效管理对于医院来说，是一个新的事物，必须在实施之前通过培训沟通获得大多数员工的认同，以及在实施之后的谨慎，才能取得绩效管理在医院的突破。”

　　不减员的绩效管理

　　毛羽从一开始就把地坛医院的绩效管理变革定义为了“增量改革”，不减员成为了这次绩效管理中的一条铁律，因为只有这样，才能最大限度地化解可能遇到的矛盾和阻力，使这次绩效管理变革项目能够得到更有效的推行。

　　“其实在医院这样的事业单位实施绩效管理，由于院长没有完全人事权，医院员工的思维都比较封闭以及医疗体制的束缚等因素，和市场化的企业比较起来，在效果上会打折扣，但我想还是有效果的，只要把握住绩效管理的实质和精髓，并且谨慎地去实施。”毛羽说，“不要等待体制的变革，以为体制会影响管理，在体制不变的情况之下，可以做的工作还有很多。”

　　现在回过头去看绩效管理在地坛医院几个月的试点情况，毛羽说，基本的情况都在当初的预料之中，推行得比较顺利。

　　而绩效管理的效果也开始显现出来。试点科室感觉比以前累了，以前大家都觉得管理是科主任的事，而科主任觉得管理是医院的事，自己只要搞好经济业绩就可以了，但现在的考核指标是三大类12项，包括经济业绩、医疗质量以及团队协作，科主任要考虑的问题变多了。

　　员工变得更关心自己的工作情况，现在有岗位说明书明确了自己的工作职责，以前常见的长明灯、长流水现象现在没有了。毛羽举了一个例子，以前医院做手术，如果病人出血流到地上，护士就会用洗好的被单扔到地上，盖住血液，一床不够，就用两床、三床，但是现在他们知道这也是考核的一个项目，自然就没有了这样的现象。

　　正是毛羽在推行绩效管理项目过程中的谨慎，地坛医院绩效管理变革走到现在还算颇为顺利，但更多的医院由于在推行绩效管理中不够谨慎，再加上种种因素的限制，变得举步为艰。

　　还未开始就已结束

　　2003年年底，当广安门医院院长姜在 接过咨询公司为其医院做出的绩效管理方案时，他虽然预料到推行这一方案会有阻力，但他一定没有想到，这个方案竟然如此的命运多舛。

　　2003年初，广安门医院通过了ISO9000质量认证体系之后，医院在其他方面的管理水平的滞后就凸显了出来，而这其中，人力资源管理的问题暴露得更为清晰，推行绩效管理的想法在广安门医院开始浮出水面。

　　寻求外部智力支持成为了广安门医院推行绩效管理的第一个步骤。经过公开招标的筛选，德威乐普管理顾问公司成为了“幸运儿”。

　　经过进驻医院的大量调查之后，从医院战略目标的确定，到医院组织人力资源的诊断，从管理流程的梳理，到岗位说明书的制定以及其后的培训，一切都中规中矩，到了2003年年底的时候，关于医院绩效管理的一整套方案和手册被制定出来了。

　　接下来，就是这一绩效管理方案在医院开始测评。推行的阻力在这个时点上，开始变得大的惊人。封闭的思维，事业单位的传统观念和意识，利益被触动后的反弹，让绩效管理的推行成为了一个“梦想”。广安门医院的一位负责人说，主要是因为这个方案对行政管理部门的利益触动最大，使得绩效管理遭遇到了极大的阻力。而一位比较知道内情的人士则认为，更多的原因还在于医院领导班子的不稳定，这使得方案无法坚决地推行。

　　从方案制定到今天，已经两年时间快过去了，当初被院长姜在 认为非常有价值的，将会推进广安门医院管理科学化的这一绩效管理方案却是仍未实施，似乎淹没在了时间的销蚀中。

　　变革需要勇气和智慧

　　“绩效管理不是简单的一个方案，不是医院一个简单的管理举措，而是观念的冲击，是医院管理的变革。”北大纵横管理咨询公司的闵昱这样说道，“所以我们给地坛医院做的项目的名称就叫做地坛医院管理变革项目。”

　　而这样的管理变革，没有外部智力的支持是很难实现的，并且从第三方的角度来看，咨询公司在绩效管理咨询中能给医院提供的价值是医院自身所不具备的，其包含了三层意义。一是提供咨询方案，二是传递管理的知识方法和观念的冲击，三是局外人的角度，和医院没有利益纠葛，没有身份的尴尬问题，能够更好的体现公正性，好统一思想。

　　“在推进绩效管理的过程中，滞后的医疗体制是一个明显的阻碍。” 闵昱说道。

　　体制的束缚就像是一个看不见的天花板，但作为管理者，就应该在一个有限的空间里面，做你能做到的极限。由于对医院这个事业单位的深刻了解，毛羽在操作地坛医院绩效管理项目之前，想到了很多方面可能的阻力，并且想办法去化解着这些阻力。

　　在医院推行绩效管理，关键是医院的思想观念的转变。传染病医院由于专业上的限制，跟其他医院交往比较少，这造成了人员思路不是特别开阔，在管理、交流上还不开放。毛羽知道，一开始他属于“少数人”，就必须要面对的是少数人和多数人陈旧思维的交流、沟通，让这多数人的观念转变过来，而为了地坛医院战略目标的实现，又不能等待。他一步步的扩大着“少数人”，先是院级领导的沟通认同，然后是中层干部的沟通认同，最后是职工代表大会和全员培训。

　　有必要花那么多钱请咨询公司吗？这也是很容易让医院员工不理解的一点，人们习惯于花钱买硬件，买能看得见的东西，但对于拿钱做管理，买看不见的东西，总觉得比较虚。但是绩效管理是一个系统工程，有着技术操作上的难度，这需要一批懂绩效管理的专业人士来做。

　　全院的培训、动员能起到多大的作用？实际上医院员工可能还是不理解。为了化解这一问题，地坛医院采用了先在一部分科室试点的方式，让绩效管理的推行开一个好头，以后再进行全院的铺开就变得相对容易了。但是试点工作的成功或者它的不断完善，也不代表推广了就是怎么样了，试点工作以后，还会出现新的问题、新的方法，还要随时接受一些新的挑战。

　　而在地坛医院进入绩效管理的实施试点后，怀疑同样到处都存在着。绩效管理在企业中运行得比较成功，但企业中的一些管理手段和管理的力度在事业单位能不能够实现？这是大家所怀疑的。

　　另外对绩效管理可能产生的效益大家比较迷惘，它是不是真能实现医院的战略目标，是不是能真正给大家带来效益？或者在考核中是不是能够做到考核的目的？这都要靠员工的主观能动性来解决。

　　还有大家关注的情况就是有一些指标制定得是否合理？因此地坛医院在试点中采取的是支持和帮助的态度。指标，是在商量的基础上定了一个考核双方都能接受的水平。对于一些管理过程中大家疑虑或者顾虑比较多的提法或者手段都暂时不实施，只要实施的方向能够达到医院预期的目的就够了。

　　在闵昱看来，绩效管理在一家医院实施的效果取决于两个最重要的因素，一是方案可操作性，二是医院推动变革的决心。“思路、路径不同，结果会有很大的不同，在目前的医疗体制下，绩效管理变革采用增量改革的方式，再制定比较详细的方案推行规划，才能取得不错的效果。”

　　蛇口联合医院药剂科的绩效管理

　　单一以药剂科药品销售收入和工作量作为药剂科绩效考核KPI指标，偏离了医院倡导的有效降低药品收入占业务收入比例的目标

　　文/平昭 陈实

　　深圳市南山区蛇口联合医院自2004年1月起开始进行管理体制、人事和分配制度改革以来，对医院服务与经营管理起到了显著的促进作用。在各项改革深入进行的同时，通过对药剂科进行考核管理的过程中发现，传统的单一以药剂科药品销售收入和工作量作为药剂科绩效考核KPI指标，药剂科的绩效工资较大的权重取决于其药品收入的做法，偏离了医院倡导的“合理用药，保证病人用药安全、可靠，有效降低药品收入占业务收入比例”的目标。

　　因此，自2005年5月起，该院对医院药事管理工作进行了综合治理整顿。从建章立制、完善流程、有效监督、正确引导的目的出发，在清理、完善药剂科各项规章制度、制定药剂科各岗位工作人员岗位说明书，对药剂科重要岗位进行竞聘上岗、岗位轮换制，制定和优化药剂科各项工作流程的基础上，全面调整了对药剂科的各项考核指标，重新制定了药剂科的绩效考核方案，在实施3个月的时间内收到了比较明显的效果。

　　调整药剂科绩效考核方案的原则

　　将利润导向的考核管理引向以质量与成本导向的考核管理转变。将药剂科的绩效工作彻底与药品利润脱钩，改为以工作量、满意度、用药安全、配送效率、成本等指标考核，并享受全院药品收入比例下降的奖励。

　　药剂科绩效考核KPI指标

　　药剂科的绩效考核KPI指标主要涵盖了工作量、服务质量、科室管理、安全合理用药、满意度、成本等几个主要维度，在各维度下设立2～3个可量化、可记录、敏感而易获取的指标，按月或按季考核，并在考核的基础上，将绩效考核结果与药剂科的绩效工资分配和人员岗位任用密切挂钩，切实兑现，使得整个考核过程对员工行为进行了有效的约束和正确的激励。

　　1. 工作量指标：门诊西药房及中药房的工作量计算以处方数为主要依据，中心药房以出院病人数为主要依据。每个月由信息管理部通过医院信息HIS系统获取，并提供给财务核算部作为工作量考核指标。

　　2．科室管理综合目标考核：是药剂科按照各项规章制度、职责规范、业务流程与要求应该达到与完成的工作质量，并在按要求与标准完成工作后能够全额兑现绩效工资中的固定基数（见上页表1）。

　　3．服务质量及安全合理用药KPI指标：是医院对药剂科管理从传统的以药品为中心的管理模式逐步转变为以病人为中心的药学保健管理模式，建立临床药师制，强调药剂科的外部服务职能和内部服务职能，同时服务于病人和临床科室。该指标考核结果每月形成药剂科的绩效分数，当药剂科的工作未100%达标时，其绩效工资实发数就将被相应打折，而在医院及药剂科内部考核记录下，各药剂组的绩效考核成绩，则是衡量药剂科主任及各药剂组组长岗位胜任与否的有力依据（见表２）。

　　绩效考核的组织落实

　　该院对药剂科绩效考核工作采取院科两级管理模式，各项指标分别由相关的职能部门或药剂科内部质量评估小组分别考核，并每月上报人力资源部汇总，由人力资源部根据药剂科最终的绩效考核成绩分别与科室绩效工资分配和一定阶段的人员岗位任用对应落实。

　　绩效考核结果每月及时与药剂科反馈沟通，对同一指标反复不达标进行追踪研究，以确定指标设计的科学合理性或其他深层次原因，若仅药剂科一个科室工作质量、态度、观念改变，仍不能达标的指标，则由医院配套推出约束或激励其他相关流程、环节人员的政策。例如，对于全院药品比例增高这一现象，使得药剂科连续两个月该指标考核不达标，根据医院深入分析，认为除了药剂科在检查临床合理用药、杜绝大处方这一环节外，该指标与临床医生的用药理念、习惯及利益驱动，医院对临床科室绩效KPI指标的导向性等有关。因此医院对于临床医生的考核指标中加入了相应的奖惩措施；并聘请专业人士及院管理层深入讲解和分析医院药品使用中的弊端，及安全、合理、经济用药的目标和方法；也由医院党办蹲点检查各类用药量或品种的异常情况，并按月公示。

　　结果

　　经过上述综合手段，该院药品比例从连续三个月的36.5%（远高于2004年的34.26%）之高位，下降为8月份的31.8%及九月份的30.4%，药品质量达到目标要求，科室满意度与客户满意度明显提高并达到初期整改要求，药品报废比例由上半年的00.6%降为8月份的0.038%。

　　平昭为深圳市南山区卫生局副局长

　　陈实为深圳市南山区联合医院院长

　　天津市人民医院

　　病区绩效考核综合指标方案

　　编辑整理/许定河

　　病区制是天津市人民医院对病区管理的新模式，目的是使病区资源得到充分利用，打破传统意义的内外科及固定科室、固定病区的概念，运行以来，凸现出特殊的优势。为了进一步搞好病区制管理，制定了绩效考核综合指标方案，其包含考核指标见下页表1所示。

　　一、护理质量（600）

　　⒈护理制度（100）

　　①差错评价量表（20）；

　　②病人滑倒登记与报告制度（10）；

　　③管路滑脱登记与申报制度（20）；

　　④病人皮肤压力伤评估表、观察记录与申报制度（20）；

　　⑤各岗交接班制度（10）；

　　⑥院长查房制度（5）；查房内容：护理质量、医疗护理理论、技术操作检查和护理流程。

　　⑦护理部主任、护理总长查房制度（5）；每周一次，内容：护理行政查房，护理质量等。

　　⑧月质检讲评制度（10）；护理质控组及相关人员讲评护理质量问题与解决办法，对重复三次以上能解决而未解决的问题扣相关病区10分。

　　前5项内容采取病区自查与护理部抽查相结合的方式进行，并每月与投诉中心核对，瞒报少报或记录缺项每一子项扣5分，当月三个子项出现缺陷，或连续三个月出现二个子项缺陷，扣除该大项全部分数（100分）。后三项考核，①出勤率≥80%，②查房发现问题的纠正情况，上次查房出现的问题至本次查房仍未解决，除在相应项目扣分外查房项加倍扣分；③护理部及质控组的准备与组织情况，出现不该出现的缺陷，扣主管、总长和组长5分。

　　⒉基础护理（100）

　　①三短：男病人头发、胡须、指趾甲（10）；

　　②六洁：面部、口腔、头、足、皮肤、会阴（10）；

　　③五包：扫床叠被、翻身穿衣、洗头、洗脚、剪指（10）；

　　④六知道：床号、姓名、诊断、治疗、护理、心理（10）；

　　⑤床单位整洁、舒适，病人必须穿病人服装，床下无堆积物品（10）；

　　⑥床单位铺床：重症病人有中单、油布、尿布，空床与麻醉床按标准铺床（10）；

　　⑦输液、输血速度适宜，白天无病人家属来叫或病人自己提输液瓶上卫生间现象（10）；

　　⑧按医嘱落实卧位，并保证安全功能位，指导病人功能锻炼（10）；

　　⑨各种输液管、导管和引流管清洁通畅，固定牢固、安全（10）；

　　⑩口腔护理彻底到位，不能有异味（10）、不能发生褥疮（50）。

　　⒊级别护理（100）

　　①按照护理级别，及时巡视病房，发现病情及时，报告处置及时（25）；

　　②重症病人有三级评估（护士、责任护士、护士长）（25）；

　　③重症护理记录，体现连续性及动态变化，要及时、真实（25）；

　　④按照分级护理要求，落实各项岗位责任制（25）。

　　⒋护理文件（50）

　　①医疗护理文件（护理病历、体温单、报告单、治疗单、重症记录、输液卡片、床头卡、消毒隔离记录、污物处理记录）记录及时、无漏项（25）；

　　②入院24小时内完成护理病历及计划（25）。

　　⒌消毒隔离及无菌制度（100）

　　①有消毒隔离与无菌操作管理制度（10）；

　　②进入治疗室、换药室戴口罩，衣帽整洁（10）；

　　③有无菌区和非无菌区严格区分（10）；

　　④物品器械整洁、标签明确（10）；

　　⑤病区小药柜管理到位，毒、麻、贵重药专人保管，定期清点，制度健全（20）；

　　⑥严格做好器械消毒及污物处理（10）；

　　⑦消毒液及稀释液有浓度、有标签与日期（10）；

　　⑧抢救物品及器材备用完好，药品不过期，有卡片及管理制度（20）。

　　⒍技术操作（100）

　　多少项护理技术操作按“护理技术操作规程”执行，质量标准按“天津市护理质量标准”执行。

　　⒎病区管理（50）

　　①五不准：不准在工作时间扎堆聊天；不准在病区和治疗操作及休息室、办公室吸烟；不准在病区内吃零食；不准做与工作无关的琐事；不准在治疗室、换药室和护士站存放私人物品（10）；

　　②一览表：床头卡要填写项目，三卡要一致，（一览卡、床头卡、病历）（10）；

　　③病区内物品做到有序、整洁、整齐。（10）；

　　④安静：说话、走路、操作、开关门窗、取放物品要轻，进入病室要敲门。巡视病人首先要问好。（10）；

　　⑤上班着装统一、整洁，不能浓妆艳抹，佩带饰品要符合医院要求（10）。

　　计分方法：缺项一项扣10分，一项不合格扣5分，累积缺项10项以上，护理质量大项无分。

　　个人考核强调缺陷考核，月扣分达40分，本人则无绩效工资，扣分达60分，除无绩效工资外，岗位工资下调20%。

　　二、病区支出（200）

　　考核指标： 病区支出/病区收入的比例≤医院下达的病区支出比例

　　病区支出比例指标的计算方法：

　　医院计算2004年6月～12月全部病区一般常规支出金额，除以病区数得各病区平均数额。

　　医院统计2004年6月～12月各病区一般常规支出实际金额，比较各病区平均支出与实际支出间的差额，其差额在20％以下，以平均支出作为考核指标，差额在20％以上，将平均支出与实际支出相加除以２，其商作为支出考核指标。

　　对于必需大额医疗材料支撑医疗工作的科室，此项单独计算大额耗材比例，计算公式为：计算不同大额材料10例所必须的材料成本，以20％计算医疗护理的增加成本，两者相加之和除以该项医疗收入得出１例平均支出百分比，按月计算例数，并计算实际百分比。

　　小于等于平均支出百分比，不扣分。大于平均支出，对超过支出指标的科室，科室和病区要上报超支理由，超支10%以上，该项扣使用科室50分及所在的固定病区20分，1%~10%之间，以超出的百分点扣分。

　　三、病人满意度与医生满意度（缺陷扣分项目）

　　由医风办及医务部制定调查反馈表，每周一次调查病人，每月需调查不同病人40人次，每月两次调查医生，被调查的医生不得少于该病区医生总数的50％。汇总全部调查表，分为优、中、差三等，优予以加分50分，差予以扣分50分计，同时将出现的问题通知护理部整改。

　　四、病区收入（100）

　　考核方法：

　　参考全院每床月平均收入（全院住院病人总收入—大额材料收入）/全院床位数=每床月平均收入（以2004年6月～12月为标准计算）

　　每床月平均收入×病区总床数=月病区计划收入

　　该病区完成计划指标的80%，视为完成该项计分，未完成不计分，超额完成则加分50分。

　　五、病区工作量（100）

　　与收入一样，护理部为被动因素，不是主要指标，但该指标可反映劳动强度，病区10个病人与50个病人的强度不一样，由于是病区制，略去手术科室与非手术科室的区别，以病区的床位数×30天＝病区月占床日数的考核指标，该病区完成指标的90%，视为完成任务，可得满分，完成指标的60％～90％，以实际完成的百分数×该项满分＝该项实际得分，完成指标的60％以下，则该项无分，本病区超额完成指标110％以上，加分20分。

　　六、规章制度、劳动纪律（略）

　　七、科研与技术培训（略）

　　八、物价与医保（略）

　　九、安全与消防。（略）