“工预善其事，必先利其器”——解读绩效管理四大常用工具
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　　医院绩效管理工具很多，容易让人眼花缭乱。
　　20世纪60年代初，我们没赶上“管理丛林”时期的那股热浪，但进入90年代以后，我们对西方管理工具的学习与引进可谓神速。其中，自然包括大量的绩效管理工具，如我们目前常用的平衡计分卡、关键绩效考评法、360度考核、排序评价法、目标管理法、关键事件法，等等。
　　这些工具很快在中国的众多医院中得到推广，但究其实效，无论是考核者还是被考核者却抱怨良多。原因何在？不顾国情，不顾东西方文化和医院自身发展的差异就“东施效颦”，自然容易碰壁。
　　因此，无论选择哪一种绩效管理工具，都要取决于医院自身对内外部环境的审慎把握，取决于医院的管理基础和组织文化。“不选贵的，只选对的”，引用适合自身特点的绩效管理工具，那才是上上策。
　　当然，这样做的前提是对眼前的工具有着通透的理解和把握。本刊筛选出其中较具代表性的四种来加以比对，事实上也是为了让中国医院管理者们在选择绩效管理工具时能多一些理性，少一些盲从。
　　工具一：平衡计分卡（BSC）
　　*个性名片
　　早在1990年，哈佛商学院教授卡普兰（Kaplan，R．）和复兴方案公司总裁诺顿（Norton，D．）就创立了平衡计分卡（The Balance Score-Card，BSC）方法。从本质上来说，这是一种多维绩效测量与管理的平衡方法，它着重强调组织的绩效管理与战略目标的紧密联系，从而有效克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。而BSC则是从财务、顾客、内部流程以及学习和成长四个角度来衡量绩效。其一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测），再从顾客角度和内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把企业的长期战略与短期行动联系起来，把远景目标转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性考核，最终为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础。
　　据调查，目前全世界前500强的企业中有70%企业已运用了BSC，而在国外的医院，BSC的应用同样非常普遍。有数据显示，美国80%的医院在利用平衡计分卡帮助医院提升战略管理能力；华人地区如新加坡、台湾和香港也有70%以上在使用平衡计分卡体系来管理医院。
　　*内涵解读
　　可以从以下三方面理解BSC的具体内涵：
　　首先，它是一个核心的战略管理系统。其最根本的目标在于企业战略执行，而并非是规范每位员工的具体行为，即使在绩效管理方面，也是以组织绩效为前提，员工绩效管理只是其功能的延伸。
　　其次，它也可以作为一种先进的绩效管理工具。BSC将战略分成四个不同维度的运作目标，并依此四个维度分别设计适量的绩效衡量指标,因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度和可评估性，从而更有利于对企业的战略执行进行全面系统的监控，促进企业战略与远景目标达成。
　　第三，它是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。BSC通过四个不同的维度，将比较抽象、难以表达的公司战略用简单明了的语言表达出来，使每个人“由旁观者变成了主人”，各个部门和各个岗位的目标能同企业的总体战略目标相一致。
　　而所谓的“平衡”，也可以从五个方面来理解：
　　一是财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标(客户、内部流程、学习与成长)的考核却很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，系统性和全面性彰显不足。而BSC是从四个维度全面地考察企业，它体现了财务指标与非财务指标(客户、内部业务流程和学习成长)之间的平衡。
　　二是企业的长期目标和短期目标的平衡。如果以系统的观点来看BSC的实施过程，战略是输入，财务是输出。可见，BSC是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业战略执行力差的弊端。
　　三是结果性指标与动因性指标之间的平衡。BSC以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之
　　间的平衡。
　　四是企业组织内部群体与外部群体的平衡。一般来说，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，而BSC在有效执行战略的过程中恰好认识到了平衡这些群体间利益的重要性。
　　五是领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标，而财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续性发展。BSC对于领先指标(客户、内部流程、学习与成长)的关注，使企业更能重视过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
　　*导入方式
　　建立BSC可以分两个大步骤：首先是战略管理，即制订医院战略，并建立对应的实施与评估系统；其次是建立员工的绩效管理系统。而且，每一步都应该以BSC为框架（见下图）。
　　具体来说，就是先以总体战略目标为起点，对总目标进行自上而下的层层分解，直到每一员工。在进行员工绩效管理系统的设计时，也需要从岗位分析、设计开始，就融入BSC的概念与方法，通过绩效评估、表现回报、员工职业发展、人才评估与梯队计划、反馈与教练的结合，形成完善的员工绩效管理系统。
　　*要点与难点
　　BSC的概念并不难理解，难在实际操作。对于医院来说，设计一个量身定制的“战略地图”是医院级平衡计分卡成功关键。从这一点来说，仅从四个维度去确定关键成功绩效指标还远远不够，因为这四者之间各子因素未必会有必然的因果联系，这样的计分卡对于医院来说意义其实并不大。事实上，只有让各个因素之间形成逻辑关联性或者说是“链条关系”，才可能最终形成战略地图。每个医院都有自己独特的战略地图，应关心自己的目标与客观现状，因为只有合适的才是最好的！
　　除此之外，以下五个方面也要引起注意：
　　一是关键绩效指标（KPI）的分解。建立医院级计分卡后，确定了关键因素与关键绩效指标（KPI），从医院指标分解到部门指标需要有一个中间过渡，即流程分解。因此医院级指标必须分解到各流程指标上，而流程的实现正是由不同的职能部门来担纲的，应由流程指标产生部门指标与个人指标。
　　二是量身定做，灵活建立平衡计分卡。医院在建立自己的计分卡时，不必拘泥于BSC传统的四方面因素，它仅提供了一个思考框架。医院应根据自己的实际情况，邀请患者代表、业内专家、关键供货商等共同参与商讨医院的战略目标和建立指标体系，这样制定的战略地图才能更加客观、便于实施。
　　三是坚持全员参与。BSC关系着医院的方方面面，不但涉及到医院未来发展和整体利益，而且也涉及到每一个岗位、每一个部门，乃至每一个员工的工作和切身利益。因此，要设计出科学可行的平衡计分卡，并得到很好的实施，必须要做到全员参与。
　　四是反复沟通。BSC不是一个单薄的平面，而是一个分层次的立体网络。不管是设计还是运用实施BSC，均需要组织上下的反复沟通与磨合，只有这样才能减少组织中的摩擦和能耗，实现最佳的协调与平衡。
　　五是及时进行调整。BSC形成后并非一成不变的。在实施的过程中，可能会出现一些不合理、不完善的地方，需要及时进行修正和调整。
　　从我国一些医院成功推行BSC的实践经验来看，除以上几个值得注意的问题外，还有一些专家提出了“三不”原则，即(在内容上)宜粗不宜细、(在方法上)不拘于形式、(在过程上)不在小节上纠缠。
　　*优势与缺陷
　　BSC的优势可以从六个方面来考
　　量：
　　一是消除了战略观念上的模棱两可和不一致，有助于达成高层领导思想上的认同，把医院战略和绩效管理系统联系起来，形成战略执行框架。
　　二是从四个维度更全面地考虑影响医院绩效的因素，可以使医院对自身的关键能力和不足之处有清晰的认识，帮助医院及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因，也迫使所有员工将所有重要绩效指标全面考虑，避免次优化行为。
　　三是能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化，提供明确的反馈，帮助医院及时考评战略执行的情况，并根据需要（每月或每季度）实时调整战略、目标和考核指标。
　　四是BSC度量的不仅是成果，还包括促成这些结果的具体因素。这些“早期警示灯”大大改善了医院预测未来的能力并促使医院在长期表现遭遇负面影响前采取措施。
　　五是提供绩效全景透视，使管理人员看到在某个战略远景或流程中采取的行动在另一个战略远景或流程中将产生怎样的影响。
　　六是发挥了传统方法所不能起的平衡作用，实现了外部衡量和内部衡量间的平衡、定量衡量与定性衡量间的平衡的平衡、短期目标和长期目标
　　间的平衡、落后指标与领先指标的平衡。
　　然而，国外企业（包括医院）七、八年的实践证实，BSC也存在一些缺点和导入的难题。具体表现在：
　　一、建立BSC时容易遇到很多障碍，包括沟通与共识上的障碍、组织与管理系统方面的障碍、信息交流方面的障碍、对绩效考核认识方面的障碍等等。根据R e n a i s s a n c e与C F OMagazine的合作调查，目前有90%的企业面临员工沟通与战略共识上的障碍。
　　二、BSC关键绩效指标的创建和量化难度大。在BSC四个维度的关键绩效指标中，财务维度的指标创立与量化是比较容易的，但其他三个维度的指标就需要管理层根据本组织的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌。而且有些指标不易收集，有些指标如员工满意度方面的指标很难量化，这对组织信息传递和反馈系统提
　　出了很高的要求。
　　三、BSC形式与内容复杂，成本高昂。比如，BSC需要全员参与，其建立过程需要在医院、科室、技术小组和个人层面上分层展开，每个层面都有自己的计分卡，下一级别的记分卡必须支持上一级别的记分卡，医院总体的记分卡必须支持医院的战略目标，而且级别层次越高，四方面的指标越综合，反之则越具体。这样的体系建立，医院往往需要付出巨大的人力、财力和时间成本。
　　四是BSC必须辅以KPI法确定关键绩效指标，有时还要辅以360°绩效考核等其他考核方式来评分，对于管理环节复杂的医院，甚至还需要信息
　　系统的强大支撑。
　　*适用范围
　　上述这些情况远远没有穷尽BSC在应用上的诸多局限，因此这种工具目前很难为一般的中小医院独立建立和掌握，施行的医院也必须格外关注
　　其操作性。
　　工具二：360度绩效考核法（360°Feedback）
　　*个性名片
　　360度绩效评价反馈系统（360°Feedback）产生于西方，是与其特定的文化（包括组织文化）相适应的。当时，传统绩效评价系统往往是基于目标管理思想，上级不能给下属提供足够的反馈；上下级间的私人情感往往对下级的绩效评价有重大的影响；重结果而轻行为，易导致员工不惜代价去追求短期硬指标，从而忽视了许多有利于长远目标实现的行为。正是在这种背景下，360度绩效评价反馈系统应运而生。
　　所谓360度考评，顾名思义，就是由被考核人自己、上级领导、平级同事、下属员工、服务的客户及其它相关者来对他进行全景评价，通过汇总各方意见，来了解被考核人的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力。考评结束，再通过反馈程序，将考评结果反馈给本人，以达到改变行为，提高绩效的目的。
　　由于突破了传统的上级单一评价的绩效考核方式，上世纪90年代，360度考评法迅速为国际上许多企业所采用，其中几乎包括了所有财富500强中的著名企业，如美国电报电话公司、通用电气公司、IBM公司、壳牌石油公司等等。由于许多企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种全新的反馈过程，所以360度考评的概念也很快传入中国，并在一些较为先进的企业中开始试行。
　　*内涵解读
　　从逻辑上讲，这种考核办法非常完美。因为它兼顾到了一个考评对象的方方面面，非常周全。你不能辜负直接上级对你的期望，也不能在下属面前胡作非为，同时也不能在职能部门和其他配合密切的业务部门面前飞扬跋扈——因为这种考核方法使得这些人都能够决定你的“钱袋子”和“乌纱帽”。
　　但360°考评法绝对不等于360°打分。把原来由上级考核改为由上级、下级、同级一起对一个员工进行绩效评价，对不同的考核者设定不同的评价权重，最后加权得出每个员工的最后评价分数，这样的做法其实并不是360°绩效考评。360°考评的本质是以工作改进为目的、以绩效沟通为核心的评估、反馈和协调活动。特别是对反馈过程的重视，使其起到了“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。
　　*导入方式
　　360°绩效考评一般采用问卷法。问卷的形式分为两种：一种是给评价者提供分值等级（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者给出自己的评价意见（称之为开放式问题）。二者也可以综合采用。从问卷的内容来看，可以是与被评者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者是二者的综合。
　　*要点与难点
　　管理的最终目标是要用最低的成本达到最好的效果，经济学的边际效用原理告诉我们，在某界限内增加投入的边际产出是递增的，但投入超过
　　一定限度后边际产出是递减的。因此，在引入360°考评法时应该在边际效用递增阶段多投入、在边际效用递减阶段少投入或不投入。也许在1°—180°之间其边际效用是递增的，在180°—360°之间其边际效用是递减的（这只是一种假设，事实未必如此），那么我们就要增加180°前的投入，减少180°后的投入。
　　比如，对于普通的岗位的业绩考评，决定谁来考评时，那就不一定都要选择6种人，可以从6种里选择1种或几种人来参加考评，执行90°或180°考评。至于由谁来考评，一个基本原则就是最熟悉考评内容的人。比如普通医生岗位，主要指标在几个方面：技术、质量、费用控制以及服务态度，那么前两个方面是科主任或医务科最了解，则由其直接领导和医务科长来考评；费用控制是财务科最了解，则由财务部门来考评；至于服务态度的好坏，则应交由投诉部或满意度调查机构来考评。由最了解工作的人来做考评，可以及时沟通，及时纠正，也有利于保障考评结果不偏离事实。不了解的人参与考评，只会增加考评成本，不一定能产生效益，甚至还可能是亏损工作。
　　不过，对于那些特别重要的岗位，则有必要考虑全部由6种人来考评，即360°综合衡量。如果是做员工的能力测评，医院还需要考虑让更多方位的人来共同参与。另外，为了保证考核结果的真实可靠，医院在操作360°度考评时也要采取匿名的办法。
　　在此基础上，剩下的重要工作就是设计问卷。由于问卷质量的好坏直接决定评估成败，医院在设计问卷时应首先界定出自己到底准备从这种绩效考核中获得哪些收益或者达到哪种目标，而后明确一个具体的时间表来对此计划的目标完成情况进行评价。待评价程序完成，医院还要积极地将考核结果反馈给员工，指导其改进工作中的不足之处，从而提高考核的效率。
　　*优势与缺陷
　　360度代表着全面，代表着完整。因此，我们不难看出360度考核的优点：反馈来自于多人，偏见产生的可能性减少，从理论上讲会更准确，而综合大家意见的考核结果，也更易为被评价者接受。
　　然而，该工具的缺点也显而易见。
　　首先，360°考评的过程容易受到文化等因素影响，使考核结果走样。在西方企业当中，员工处理内部关系的基本逻辑是法、理、情，人们能够将工作关系和私人关系很好的区分开来。这种基本逻辑保障了每个人都能够尽可能客观、公正地对其他人作出评价。而在中国，人们处理内部关系的基本逻辑是情、理、法，员工间会在工作中结成亲密程度不同的朋友，这种人际关系往往左右了员工对其他相关岗位员工的评价。一种最可能的结果是，考核成绩一出来，“老好人”得分总是排在前面，而那些真正想做事的人或经常指出他人缺点的人，反而不被欢迎。
　　其次，成为管理者推卸管理责任的借口。用360°进行考核，遇到员工不满意时，管理者说的最多的一句话就是：“这是大家的意见，别找我，找我也没用。”“谁考核谁负责”，这本是绩效管理的原则，但由于360°考核强调的是集体负责任，这其实就演变为了“谁也不负责”。
　　再次，为人为操纵留下可能。比如，某企业实施360°考评后，一部门主管为让本部门员工得高分，绩效等级靠前，就在考核前召开内部会，暗示下属都要给本部门员工评高分，给其他部门员工低分数。他们如愿以偿，当年度该部门5名员工有3名优秀、2名良好。当然，这位负责人也顺理章地被评为“优秀”。
　　*适用范围
　　很显然，360°考评用在中高层管理人员的素质能力、德行、管理等与发展相关的绩效评价尚可，但如果用在全员考核，尤其是直接与奖金、工资挂钩的个人绩效管理方面，却不很恰当。
　　另外，360°考评通常都要求引入者具备“三稳定”的前提条件，即组织的战略相对稳定、组织架构相对稳定以及人员相对稳定。因此对于快速成长的医院、战略转型期的医院、组织结构和人员变动频繁的医院，都不适用。
　　工具三：关键绩效指标管理法（KPI）
　　*个性名片
　　K P I（K e y P e r f o r m a n c eIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，形成可衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
　　我们知道，员工在日常工作中会表现出很多行为，但并不是所有的行为都代表绩效，只有那些对企业的发展做出贡献的行为，我们才可以称之
　　为绩效。另外，员工没有按照主管的意图做事，花费了一周的时间做出一个不知所云的文案，表面看来，员工是做了事，表现出了一定的行为，但这些行为与企业的要求相背离，不能为企业的发展做出贡献，那么，员工的这个行为就不能称之为绩效。
　　而KPI工具的设计也正是着眼于此，它在考核一个员工的绩效的时候，并不是对员工的所有的工作职责都考核，而是选取几个重点的绩效指标，通过关注这几个关键绩效指标，来帮助员工改善绩效，进而改善组织整体的绩效。
　　*内涵解读
　　KPI符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。而KPI的第一层含义就是体现了量化和突出主要矛盾的管理思想。包干与一票否决的绩效管理法，可以视为KPI考核的极端例子。
　　其第二层含义在于，KPI是对组织战略目标的进一步细化和发展。组织战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，KPI是对真正驱动组织战略目标实现的具体因素的发掘，是组织战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
　　*导入方式
　　对于KPI的设计，目前常用的方法就是“鱼骨图”分析法（见图1）和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。
　　其中，“鱼骨图”分析法的主要步骤为：
　　（1）确定个人/部门业务重点。确定哪些因素与公司业务相互影响；
　　（2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
　　（3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
　　依据公司级的KPI逐步分解到部门，再由部门分解到各个职位，通过依次层层分解和互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
　　“九宫图”分析法的主要步骤为：
　　（1）确定各支持性业务流程，并进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容（见图2）。
　　（2）确认各业务流程与各职能部门的关联，在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间形成有效对接，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系（见图3）。
　　（3）提取部门级的KPI指标（见图4）。
　　（4）根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一（见图5）。
　　*要点与难点
　　事实上，在找到员工为企业做贡献的KPI之后，并不能保证其得到有效的实施，因为这个时候，只是确定了考核指标的名称和内容，而很重要的考核指标的目标值和考核标准
　　并没有确定。
　　在制定考核标准的时候，我们通常会遇到这样一个难题——指标量化，因为我们知道，只有量化的指标，才是便于考核、具备操作性的指标。但在实际的工作中也会发现，要想对员工的KPI进行量化并不容易，比如，人事科作为绩效管理的归口管理部门，其工作本身就很难用数字说明白。
　　所以，有一点必须要明确，量化并不是唯一标准，而且越是不容易量化的指标，往往越是重要的指标。比如，电话在响三声之前就要接听，这是容易量化的，只要考核者注意观察就可以得到准确的考核数据。但接听电话的质量如何，这个指标就不是很容易量化的，考核数据无法准确获得，而实际上，这个指标比电话响三声之前就要接听重要的多。
　　那么如何来确定KPI的考核标准？有一条原则很重要：量化不是目的，可验证才是目的。对于医院来说，自然也不要把量化作为考核的唯一救命稻草，眼光不要老是盯住数据不放，而是转移到可验证这个标准上来，只要我们可以找到衡量KPI的事实，对KPI的考核要求进行验证，我们就可以使KPI发挥作用。
　　*优势与缺陷
　　KPI的优点在于：1、个人、部门和组织目标相联系，具有长远的战略导向性；2、KPI简单明了，少而精，易于控制和管理；3、员工按KPI测量标准和奖励标准去做，可发挥激励导向作用；4、结果与过程指标有机结合，能全面、公正地反映员工绩效。
　　但KPI也不是十全十美的，其不足之处在于：
　　1、KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量指标是否真正对是对组织绩效产生关键性影响，如没有运用专业化的工具和手段，其实是很难界定的；
　　2、会使考核者误入机械的考核方式，因为过分地依赖考核指标，而忽略了人为因素和弹性因素；
　　3、KPI并不是针对所有岗位都适用，比如部分职能型，其出绩效的周期往往需要很长时间，而且外显的绩效行为也不明显，此时，运用KPI来考核就不是很合适。
　　*适用范围
　　KPI比较适用于与组织战略目标有着紧密联系的、对组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位。具体到医院，则如院长、副院长、技术骨干等，而对于其它事务性的岗位，则不太适合引用。
　　工具四：目标管理法（MBO）
　　*个性名片
　　目标管理法（Management ByObjective，MBO）被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造（BPR）并称为20世纪最伟大的三大管理思想。目标管理（MBO）是由管理学大师彼得•德鲁克在1954年首先提出来的，并率先在美国GE公司推行，取得了巨大成功。
　　简单而言，MBO就是让管理人员和被管理者共同参与工作目标制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的管理制度。它是根据注重结果绩效和任务管理的思想，先由组织最高管理者提出本组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。
　　因此，其最大的特点在于以人为本，强调员工参与管理，有效调动员工的积极性。
　　*内涵解读
　　MBO实质是“目标绩效导向的自我管理”，目标体系、有效的授权、双向的沟通、自我激励是其构成要素。单纯的目标管理，强调目标的完成，而不以其中的完成过程、完成原因为重点。
　　在具体实施中，有人将MBO的思想归结为“四个共”，即共识、共担、共享和共赢。所谓共识就是上级和下属通过共同协商，就制定工作的目标达成共识，并签订契约，全力以赴地去实现目标。共担是指为达成目标或者出现失误时，一起承担责任，并相互检讨。共享是指团队成员间的信息、知识、技能和资源等完全共享，各自发挥自己所长，共同向着既定的目标前进。通过共识、共担和共享，最终实现目标，形成个人与团队、团队与公司共赢的局面。
　　*导入方式
　　MBO的导入包括十个环节（见图），如果稍作归纳，又可以简化为六大步骤：
　　1、组织环境调查。这是组织目标确立的依据——目标明确、合适与否，主要取决于组织对外部环境的评价是否准确，以及对内部环境的分析是否完整、透彻。其中，外部环境可以分为总体环境和运营环境，前者包括政治环境、经济环境、社会环境和技术环境，后者一般考虑行业、竞争地位、市场需求、融资、劳动力等要素；而内部环境则主要分析组织营销功能、理财功能、人员功能、技术功能及组织管理功能。
　　2、设置最高层目标。此目标是组织管理人员对组织性质和活动特征的认识，是组织各项活动的最终依据，通常，高层目标的内容应包括组织的基本产品、市场和技术、经营目的、经营哲学和自我评价。
　　3、设置部门和员工的目标。通过上下级充分沟通，将组织战略目标层层分解，形成下属人员的子目标。
　　4、反复循环修订。目标的设置不仅是一个连续的过程，也是一个相互作用的过程。下级的目标可能会影响相应的组织结构和上级的目标，企业战略和上级的目标也会影响下级的目标。因此，二者要以组织战略目标为导向，在相互作用过程不断反复循环地协调，最终趋于一致。
　　5、执行实施。组织目标体系一经确定，全员上下就要协调一致，共同对自己所承诺的目标负责，并付诸于实施。在此过程中，组织通常要建立起目标责任制，进行检查和监督，并及时地反馈信息和协调沟通。
　　6、对目标成果进行评价考核。考评环节不是仅仅对照考核用表进行打分，而是要结合月度计划会议、述职会议，对各项考核结果进行讨论，总结经验与不足，并提出推广和改进措施，同时为下一个目标管理循环打下良好的基础。
　　*要点与难点
　　信息是目标管理最基本的要素之一。一方面，确定目标需要以大量的信息为依据，另一方面，展开目标也需要加工、处理信息，而目标的实施过程更是信息的传递和转换过程。因此，对医院而言，构建一套功能强大的信息系统，既是实施目标管理的基础和前提，也是目标管理得以正常运转的重要纽带。这其中，医院尤其要加强统计工作，使统计工作制度化，规定统一的统计报表，提高原始记录的统计质量，保证统计的全面性、准确性、及时性。
　　另外，有效的过程控制也必不可少。医院可以选择全面施行目标管理，但必须辅以过程控制，比如可以通过和ISO9000质量管理体系配套实施，加强标准化工作；或者做好量化基础工作，单独实施以KPI关键绩效为核心的目标管理体系。
　　*优势与缺陷
　　MBO对于管理学界具有“划时代的意义”，自然离不开其独特的导向优势。
　　其一，推动了管理的改进，使各项活动目的性很明确。目标管理法迫使企业管理人员去考虑计划的执行效果，而不仅仅是计划本身。而且，有了一套明确的目标，就有了控制的标准，同时也是评价各部门和各个个人绩效的标准。
　　其二，有助于改进组织结构和职责分工。目标管理法要求尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归一个职位或部门。这条原则的实施，常常使我们发现组织的缺陷——授权不足与职责不清。此外，目标管理法是促进分权管理使组织具有弹性的最好办法。
　　其三，能够启发自觉，激发员工的积极性，用自我控制式管理取代了压制性管理。由于目标是商定的，员工明确了自己的工作在整体工作中的地位和作用，并且参与了讨论和做出承诺，同时取得了授权和支持。通过目标和奖励，将个人利益和企业利益紧密联系在一起，这时他不再是只听从命令、等待指示的盲从工作者，而是一个可以自我控制的在一个领域内施展才华的积极工作者。
　　其四，促进了意见交流，改善了人际关系。
　　当然，在广泛实践中，目标管理也逐渐显现出许多缺陷，主要表现在：
　　1、目标难以制定。随着经济的发展，组织内外环境的变化越来越快，导致组织面临的外部可变因素越来越多，组织的内部活动日益复杂，最终导致许多原来已确立的战略目标难以定量化、具体化。另外，很多组织，尤其是医院，其工作团队在技术上联系非常紧密，甚至可以说是不可分解的，这就使得医院在分解目标时往往要克服各种各样的阻碍。
　　2、目标管理的理论前提未必在所有组织中都存在。MBO的核心思想是基于人性假设的Y理论，而Y理论对人的动机又作了过分乐观的假设。现实中，许多企业对员工行为都存在监督不力的问题，兼之一些员工又具有“投机主义”的倾向。因此，许多情况下，MBO所要求的承诺、自觉、自治氛围难以形成。
　　3、目标之间的权重难以确定。由于市场环境的复杂性和多变性，企业、医院等经济组织往往很难确定目标之间的权重，如果稍有不慎，就可能顾此失彼。
　　4、目标管理的协调成本比较高。MBO要求上下级之间充分沟通，达成共识，而这个过程往往要耗费很高的时间成本。另外，每个部门、个人都关注自身目标的完成，这就很可能会忽略相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。
　　5、目标管理对管理者的素质要求比较高。在许多企业中，一些管理者往往不愿充分提取下属的意见，专断独行，自大的现象非常普遍。
　　*适用范围
　　相比前三种工具，MBO的适用范围恐怕是最广的。除企业外，MBO的触角目前已经伸向了事业单位及政府部门。而且，由于MBO强调的是设置目标，期望以目标来促进员工的自我管理、自我控制，调动员工的积极性，激发员工的创造力，以期最终与组织融为一体。恰恰地，目标在计划工作和管理工作中又是重头戏，因此，尽管在推行目标管理中存在着一些难题和阻碍，MBO仍然成为当今世界上较为流行的一套管理工具，并大小规模的组织机构广泛引用。