医院战略计分卡是一个更为全面的平衡计分卡，它保留了平衡计分卡的四个维度，但是增加了两个不同的内容，一是突出了要素考核，强调核心要素的连贯考核，对边际要素予以忽略；第二个是增加了动态管理的要求和评价时效性。

 

　　第一，“五步法”实施。医院通过寻找战略目标→绘制战略地图→精确划分考核单元、设定绩效指标→明晰绩效考核区间→注重考核评价与结果的应用五步法实施战略计分卡，指针应指向影响医院长远发展生命力的医疗质量技术提升方面，充分考虑劳动强度、工作效率、技术含量、风险责任，学习成长等要素。

 

　　第二，明细考核要素，细化分配单元。医院绩效考核指标要与医院发展战略相一致。首先，考核指标要综合考虑内部的成长性，如降低医院综合成本、提高医疗服务效率、新医疗技术的开展等。其次，医院要重视创新能力在绩效考核中的权重，在考核指标中弱化论文数量、培训次数等粗放指标，加大技术转化能力的实绩量化考核。同时，我们也积极划小考核分配单元，除了按医生、护士、医技、行政、后勤进行分类外，还对顶层精英加以区分，对医院业务中间层骨干人员区别考核，从而形成适合各类人员重点不同的绩效考核制度，以实施针对性更强的绩效管理。

 

　　第三，实行动态管理，紧密结合人员分配。我们将时间性较强、完成周期为月度、易用定量标准评价的基础性和过程性指标，如当月的收入、工作量、手术量等归为月度评价考核范围；对于工作时间跨度较长、短期结果受特殊情况影响会产生较大偏差以及结果性业绩指标，如病人负担、科研工作、人才培养等指标归入年度评价考核范围。同时，我们认为，绩效考核只有与分配紧密结合起来，才是能动的绩效管理。战略计分卡下的绩效分配办法彻底打破了原有科室按人员系数进行分配的方法，拉大了不同类别、不同岗位、不同诊疗组等人员之间的分配差异。充分体现了按劳动强度、劳动效率、按贡献大小、按要素实行分配的分配原则，极大地调动了各级各类人员的积极性。

 

　　第四，建立信息化支撑下的医院战略计分卡绩效考核系统。我们与第三方信息公司合作，开发建设基于战略计分卡的绩效分配信息系统，以信息化支撑医院绩效考核分配的落实。这不但减少了管理人员的工作强度，在流程的规范性和数据的准确性上也有极大的提高，从而使战略计分卡这一绩效管理工具更具有系统性、规范性、有效性、可操作性、可复制性。