误区1

 

　　香港、台湾地区以及欧美等国家的医院绩效管理以奖为主，极少处罚，往往看到这点的人都忽略了另一个事实。在这些值得学习的医疗体系中，虽然多数都主要以奖励的形式来提高积极性，但是一旦员工行为违规，面临的处罚是极为严重的。

 

　　看过一段国外医院的故事，患者进行髋关节手术时，一名护士记错了左右腿的位置，虽然在手术进行前被及时发现并调整，没有对患者造成任何影响和损失，但第二天这名护士就被医院开除。

 

　　许有人认为这种绩效管理缺乏人情味，但在医疗行业，给医护人员制定严格的规范意识，其管理效果是显而易见的。虽然国内的医院照搬这种一旦违规就开除的管理方式并不现实，但可以在此前提下，结合中国医疗体系，设计适合医院的绩效考核方案。同时管理者得明白单纯地提出以奖为主的绩效考核方式，很难将管理落实到位，奖罚同样重要。

 

　　误区2

 

　　大数据表明在中国医疗机构中，绩效考核，尤其是处罚的对象主要是一线员工，很少会是医院管理者，这种绩效考核方案存在很大的弊端。一方面管理者压力不够，管理的效果往往经不起时间的考验；另一方面也会让一线员工心生不满，不愿接受这样的绩效考核制度。

 

　　有一个例子，某家医院周五时某科室的门出现了问题，但周一上班时，此问题已得到解决。之所以有如此高效的管理效率，正是源于该医院的绩效考核方案对后勤管理者有着明确的规定。医院后勤一旦出现问题，将直接涉及到此医院后勤副院长的绩效考核。

 

　　误区3

 

　　以往，医院奖金的分配主要依据医生的职务、职称及学历等因素。实际上，这些因素完全可以体现在工资分配上，但不应该体现在奖金分配上，那就是一种“大锅饭”的分配方式，并不科学。虽然这种奖金分配方法保护了部分人的利益，但那些真正干得多的员工会觉得多劳却不多得，必定会很大程度影响工作积极性。

 

　　误区4

 

　　大多数职能部门岗位为了提高工作效益，制定大量绩效考核的指标，但在内容上过于笼统,不利于提高职能部门员工的积极性。

 

　　1维度权重的制定缺乏科学性

 

　　在各维度指标权重的界定上没有统一的数量化标准,主要是依据院领导讨论及历史数据为依据,缺乏科学性。财务指标和非财务指标的权重比例如何确定、如何与激励机制有机结合等问题,会影响到平衡记分卡的应用效果。

 

　　2绩效关键指标的设置不够细化

 

　　医院绩效关键指标不细化,财务指标部分仅仅是收支结余及工作量指标,反映财务管理好坏重要指标的资产利用率、资产报酬率和反映医疗质量好坏的治愈率、好转率、病死率、入院诊断符合率等都没有进入关键指标,考核还存在着片面性,造成一定时期内考核评估者与被考核评估者认识上的不统一。

 

　　目前中国大部分医院实行院科两级的绩效考核方案。

 

　　第一级针对科室考核，第二级针对个人考核。

 

　　这两级的考核均从数量（即工作量）和质量（即工作质量）两方面予以制定。

 

　　对于医院工作量的考核，以往的科室绩效考核都是无成本核算。此考核方式无法有效体现科室对于成本的控制。如今医院中均推行全成本核算，以科室总结余为基准计算绩效考核。其科室总结余等于科室总收入减去科室总成本。对于工作质量的考核，则是从工作规范的落实、工作任务的完成率，以及第三方评价这三方面予以考核。

 

　　针对员工的二级考核，同样也应该从数量和质量两方面考虑。首先，对于数量（工作量）的考核，其考核内容主要包括了收入、成本、工作时间以及工作项目等指标。此类考核应尽量体现多劳多得的原则，从而激发员工工作的积极性。因此，在制定此方案时，需高度个性化，从而能够符合不同部门乃至个人的工作特点。

 

　　其次，在质量的考核方面，考核内容包括规范、任务和第三方评价这三方面。其中，规范的考核可使用KPI（关键绩效指标）。在使用过程中，以下五点需要注意：考核指标不宜过多，一般≤10个即可；指标应体现医院首要需解决的问题，待此规范已深入人心之后，并形成文化以后，再制定下一指标，切忌一把抓；指标须实际可行；其指标既包括量化指标，也应包含质化指标；权重的制定应充分体现管理重点，其权重分配之总和可超过100分，从而突出重点。

 

　　当然，在绩效考核方案的制定和落实过程中，将会出现多数人与少数人的利益的博弈与权衡，而一旦确定方案是符合多数人的利益，并遵循了多劳多得的原则，且通过模拟运算3个月以后，证实此方案合理并可行，接下来则需咬紧牙关，坚持落实3个月，那些以往被制度造就出来的“懒人”，在此压力之下，也将顺应环境，有所改善。