(本文作者：云南省第一人民医院 袁红伶等）
    医院管理就是通过董事会或医院管理委员会来协调医院内部资源、外部资源与预定目标的关系，从而实现医院的全部功能和潜能。医院管理分为外部管理和内部管理。内部管理是医院管理的核心，外部管理是医院管理的外延。医院作为一个独立的法人单位，“医院管理者”常被狭义地定义为医院院长；其实广义的医院管理者应是医院（院长）以及各部门（科主任、护士长等）的各级管理层的集合。在这个管理层的集合中，各个科室、处室和办公室的管理者占据了其中的绝大多数。所有的管理者都被授予该医院组织的一个正式职务。他们的组织地位就确立在该职权的基础上，产生了各种组织内部的人际关系（包括与下属、同级管理者、上层管理者之间的关系），相互提供信息以便做出决策。
    1　从医院的主要构成和管理结构看医院科室管理的重要：
    医院的主要构成是各个专业的临床、护理、辅助诊断、后勤保障和机关职能部门，它们是医院结构的基本单位。医院的管理是院长负责下的、由各个职能部门协助的科室管理。
    2　从医院科室主诊医生三级管理看医院科室管理的重要：
    医院是由院科两级管理组织构成的，加强院科两级管理，健全激励机制，是医院实现可持续发展的不竭源泉。加强院科两级管理，包括医疗管理、行政管理、质量管理和经济管理以及医德医风建设等各个方面，实行院科两级管理，就是在医院的统一指医院的科室管理是医院管理的核心挥下，给予科室一定的经营管理自主权，使科室主任合理组织各项收入，对科室的各项费用支出及消耗精打细算，合理使用人、财、物，充分利用有限的卫生资源，达到励行节约、增强经营意识，做到人人理财、个个当家，增强整个科室人员的主人翁意识，提高科室的资源利用效率。同时要健全激励机制，通过制定完善的院科两级分配方案，把科室人员的各种待遇与科室的经营效益挂起钩来，充分调动起科室的积极性，这样，实现医院总的发展目标才是有保障的。
    3　科室质量管理与医院质量管理的主从关系：
    医疗质量是医疗服务的核心和医院整个工作的生命，医疗服务如果不讲质量或者说没有质量——错误百出，那么医疗服务也就失去了最终的意义。随着医疗保障制度的建立和医疗服务监督机制的加强，将推进医疗技术管理和质量控制的科学化、规范化、制度化。《执业医师法》的实施，为医疗队伍管理确定了一个统一的标准，客观环境要求医院必须制定并完善各种诊疗技术规范、标准和操作规程，加强对重点病种的管理，实现全员、全程、全方位的质量控制和安全管理。所以说，不管医院的体制怎么改革，机制怎么运行，质量仍然是最基本的，医院在推进各项改革的过程中，一定不能忽视了内涵建设，相反，还要树立一个越是加快改革步伐，越要强化质量管理的观念。当前，要进一步完善质量管理体系，建立健全医疗质量管理组织和制度，严格实行全员、全面、全程医疗质量管理，注重对基础质量、环节质量、终末质量的管理，要对整个医疗活动的全过程进行监督、检查和评价，杜绝医疗事故的发生，真正做到为患者提供优质服务。
    4　科室营销在医院营销中的重要性：
    医院对外宣传的形象是医院的技术、质量、服务及医院文化，由于复杂的人体分为各个不同的器官和系统，划分不同的器官和系统以使医疗技术向专业化纵深发展，所以疾病的专科性越来越强，科室开展的新技术和新业务需要对外宣传和拓展，科室的营销其本质也就成了医院的营销——特别是重点学科的品牌营销。科室营销成了医院营销的基本元素。
    庄一强将品牌这个现代企业管理的名词与医院结合在一起，并深入分解为文化品牌、技术品牌和服务品牌。他特别指出，传统以医疗技术为核心的管理模式已经逐步显示出弊端，如培养人才的时间障碍、设备投入的资金障碍，以及技术领先半衰期缩短、技术日趋同质化、约85% 的疾病只需普通医疗技术这三大硬伤。“市场竞争条件下，内涵更为丰富的品牌将成为医院的核心竞争力，管理者需要从一个全新的角度去审视医院品牌的重要性、品牌的定位及品牌发展战略等，进行品牌营销。”“要强调的营销是一个适度营销的概念”。庄一强说“院长们既要摒除传统的‘酒香不怕巷子深’的滞后观念，也不能像某些医院那样过度营销。另外，医院品牌营销涵盖多层次内容，除了一般理解的外部营销，还有内部营销，即针对员工的营销理念，如管理者如何增强员工凝聚力；此外还有中部营销，同行间的认同对病人的选择来说往往也起到至关重要的影响。”
    庄一强中国首个大型医院品牌营销研究项目研究结果显示，病人对这些医院的医疗技术比较认可，但只拥有技术品牌而没有服务品牌的医院在激烈的人文性医疗竞争中容易失去市场；员工高度认可医院开展品牌营销的必要性，医院的品牌营销培训亟需加强；目前医院营销重点应放在提高病人就医满意度方面，尤其是外地病人的就医、等候时间等方面的问题尚待改善等。
    5　从“病区经理”设想——专职科室经营在医院经营中的核心地位：
    在中国医院现有的临床科室里，科主任往往像个“大管家”，除了医教研各项工作，连人员考勤、奖金考核等都要管，虽然有副主任、护士长、教学秘书等分管一些，但还是杂事缠身。华西设立的这个“专科助理”相当于科主任的一个行政助理，目的就是把科主任从一些日常琐事中解放出来。当医院面向社会和医院内部人员招聘时，不仅一些院外的MBA 跃跃欲试，科室的人报名更是踊跃，大部分是一些本科毕业的高素质护士，医生也有相当一部分参与到竞争中来，其中还有一位博士。 如果这个举措能够成功（目前我院——云南省第一人民医院已在选派机关的工作人员到科室作科务秘书协助科主任工作，使科主任从一些日常琐事中解放出来，取得了很好的效果！），下一步这个专科助理会发展成科室的另外一个主任，一个经营方面的主任，也可称之为‘病区经理’。这就如同在一个医院里，院长管业务，另有一个CEO 专门来管运营。
    6　医院的人才管理、医院竞争力与科室的人才培养：
    全球一体化、参与国际竞争说到底最终是人才的竞争。由于中外合资，私立医院的出现，医院管理机制，人才机制将会有根本性变化。外资背景医院的分配机制对现有的医院收入状况将造成巨大的冲击。就像其它行业一样，一旦有外资介入，他们将会以高薪聘请最优秀的人才而后加以培养，使之与国际人才标准接轨。这样，对优秀人才来说将具有很大的吸引力，国有医院将面临人才短缺或人才老化的滞后局面。
    面对WTO 的冲击，要在医院管理者和医务人员中树立和强化市场意识，竞争意识，经营意识和服务意识。强化市场意识，就是要研究医疗市场的改革及其规律，了解居民的医疗卫生需求，以此为依据，制定或调整自身的经营发展策略。强化竞争意识，就是研究竞争对手和伙伴的状况，弄清本单位的优势与短处，采取积极的对应措施，力求在竞争中取得主动地位。强化经营意识，就是要按照经济规律办事，在坚持社会效益第一的前提下，通过改善服务提高技术来扩大业务量，同时搞好内部的核算管理，厉行节约，减少浪费。强化服务意识，就是要深刻认识到没有病人的信赖和支持就没有医院生存和发展的空间，要把以“病人为中心”落实到全体员工的行动上，尽全力为就医者做好各项服务工作。
    医院要发展、科室要发展，人才是关键，医院的竞争实质上是人才的竞争。中国加入WTO 以后，国内的人才必将成为外资医院争夺的对象。对此，医院和科室要站在时代发展的高度来抓好人才的培养，切实把人才资源开发作为战略任务来抓，积极营造有利于优秀人才脱颖而出，人才辈出的环境和机制，使医院不断赢得人才竞争优势和人才支撑。为此，首先要创造一个吸引人才的环境，尤其是吸引最优秀的人才。最优秀的人才可以为医院带来最好的效益，因为他们有最佳的方式掌握和了解当今信息。其次是要为优秀人才的成才创造条件和氛围，不仅注重人才引进，且应注重与原有人才的融合，形成新的团队，并应及时地进行指导和帮助。再次是要留得住最优秀的人才，这一点需要由院领导的人格、心理、素质来决定。

来源：中国医院数字图书馆