“科室责任经营制”的精神在于：各科室中的人员都负有参与医院经营管理的责任。各科室如何“开源”与“节流”，不仅仅是该科室主任的责任，也是科室内所有员工的共同责任，而该科室主任需要更有效地引导科室业务的发展，并致力于开源及节流，籍以形成医院科室的良性运营，进而开拓全院业务以及全面提升医疗技术质量与服务质量。
医院科室责任经营制的范围
    这些医院一般都是在临床一线科室开展科室责任经营制，也就是有业务收益的医疗科室，如内科、神经内科、普外科、骨科、脑外科、胸外科、妇产科、儿科、眼科、耳鼻喉科、口腔科、中医科、检验科、放射科、功能检查科等试行“科室责任经营制”。
医院科室责任经营制的形式
    对实行责任经营制的科室建立信息资料库，将科室责任经营制的相关内容按时收集，并整理出相关科室每月的科室运营情况报表，由各科室进行分析与改进，同时由医院对各科室相关的项目进行评比，然后再确定给予相应的奖励（确切地称为奖酬，是薪酬例外管理的一个重要领域）。
医院科室责任经营制的做法
    鉴于医院的显现竞争力主要反映在医院经营水平（主要是总收入、人均收入、收入增长率等）、质量效率水平（主要是人均诊疗人次和出院人次、平均住院日、病床使用率、患者满意率、病人投诉、差错事故率等）和收费水平（主要是药品与劳务收入分别占总收入的比重、平均诊疗人次费用和出院人次费用等）三个方面，因此，选取以下指标进行科室责任经营分析与评比。
计算各科室每月的劳务生产力  每月在院务会议上公开讨论与发布，让各科室进行分析与改进，并展开良性的竞争。
    每月各科的劳务生产力=各科室每月劳务的收入÷该科医务人员总人数（医护人员点数）
计算每月各科室的总成本  成本范围（即直接成本和间接成本）根据医院评比奖励的需要来具体确定，一般是仅计算科室的劳务成本。
计算每月各科的获利力
    每月各科的获利力=各科的总盈余（各科的总收入，即科室劳务收入加上药品收入－该科当月的确定，一般是仅计算科室的劳务成本。
    依照各科室获利力的多少来订立奖励等级差距。也可采用分层订立奖励等级，如分为手术科室、非手术科室、无病房科室等。
    同时，对各科室的医疗服务质量、工作效率以及遵纪守法检查情况进行统计分析，作为评比奖励的参考依据之一。
    这种评比，不是单纯采用绝对数，使用的是相对数；同时，考虑了开源与节流两方面，提高劳务的含金量，逐步缩小药品收入的比重。科室人员根据工作职务贡献进行生产人力点数权重分配，充分考虑了科室间评比的同质性、合理性、公平性，以此充分调动科室所有人员参与经营的责任感，形成科室之间的竞争氛围。