医疗是一个特殊的行业，长期以来形成的粗放型的经营模式，特别是在公立医院，由于人的认识及制度的原因，职工的成本意识比较薄弱。那么我们看到的现象就是医院的成本支出高居不下。一面是高居不下的成本，一面是相对低廉的医疗服务（按低于社会的必要劳动时间在收费），面对市场，这种经营模式就很难具有较强的竞争力。我公司利用台湾先进的医院经营管理理念，在托管医院推行专科经营，建立责任中心，借助目标管理、成本核算、绩效管理等管理工具协助科室、医院达成目标，提升医院竞争力。因专科经营在大陆是一个相对较陌生的名词，对于人员素质要求和其职责，更是陌生。鉴于以上两个问题，在此谈谈个人看法。
　　首先对专科经营这个名词做一下解释，专科经营就是对科室乃至医院经营活动的状况和成果进行分析，同时还包含对未来科室和医院发展规划进行有目的的各种经营情报信息的收集、整理、比较和分析，并对科室和医院经营项目的业绩状况进行综合评价，并在此基础上提出可行性的意见和建议，它是以帮助科室和医院制定更切实可行的意见和建议，及制定更切实可行的经营计划为目的的十分有效的一种统计分析手段。在专科经营分析中主要使用有关科室、医院经营的各种医疗、财务信息，包括各种财务会计报表和医疗统计数据等，必要时利用各种非财务信息如科室、医院的各类人员数、部门的使用面积、医疗器械的数量等。
　　根据专科经营的定义，那么专科经营人员具体有哪些职责呢？
　　第一、负责科室关键绩效指标（Key Performance Indicator KPI）指标的目标管理，把医院的战略目标（一级ＫＰＩ）利用平衡记分卡（Blanced Score Card BSC）分解为科室的KPI（二级ＫＰＩ），每月根据财务数据和一些医疗治疗数据，如投诉率、满意度等对科室KPI达成情况进行分析，填写目标管理卡，对不合格指标填写目标管理追踪卡，找出差异原因，提出可行性的建议和意见，进行改善。此为科室和医院目标达成的关键。
　　第二、负责医师工作量的统计、分析、考评，即医师绩效考核，根据医院实际情况和科室KPI制定医师的考核指标（三级ＫＰＩ），每月对医师的达成情况与奖金挂钩。这一点台湾的经验比较成熟，可以对医师个人进行医师费的测算，大陆因为各方面配套设施跟不上，很难做到医师费的测算，可以根据医院实际情况对医师进行考核。
　　第三、负责科室成本核算，推行专科经营的目的之一，就是对科室成本加以管控，特别是公立医院，医疗耗材的浪费比较严重。
　　第四、新购仪器设备的论证，专科经营人员根据科室的经营状况和未来科室发展需求。对科室新购仪器设备进行可行性论证。避免仪器设备的滥购，造成医院资金的浪费。
　　第五、负责科室的医疗行销，如何打造科室的专科特色，提高影响力从而吸引更多的病人，那么专科经营人员就要根据科室、医院的实际情况进行行销。可以借助一些公益活动，如爱牙日、爱眼日对周边地区进行普查，借机宣传，吸引病人，也可以利用行销手段进行医疗行销。
　　根据以上是对专科经营主要工作的介绍，那么什么样的人适合做专科经营，是推行专科经营要考虑的问题。根据已有的经验来看对这方面的人才并没有太严格的专业要求，个人认为要：
　　第一、熟悉医疗过程，这点对于专科经营人员来说最重要。因专科经营工作之两个内容就是对科室成本加以管控和医师绩效考核，如果对医疗过程不熟悉就很被动，对科室成本也就很难真正起到管控作用。同样医师绩效考核标准的制定要听从于科室人员，如果科室人员不客观的话，制定出的标准也很难公正、公平、合理。那这个专科经营人员，说得严重点就是没有存在的意义，充其量只是一个科室文员。
　　管理最忌讳的就是外行管理内行，如果一个管理人员经常说外行话，制定一些不切实际的措施，那被管理者会有什么反应，可想而知。对于专科经营人来说同样如此。当然不具有医学知识，也未必不可以，但工作中总会遇到瓶颈。目前推行过程中，因参与人员不是医疗行业出身，在对科室成本的管控中就比较被动，因对医疗过程不熟悉，就只能借助于科主任，这就存在很多问题，如在行医过程中本身就比较浪费而自己却全然不知，那与这个科室主任谈的时候，他（她）就会告诉你，我们已经很节约了，没有空间可做。那专科经营人就会认为“哦，没有空间可做，老主任都这么说了。好！保持原状。”那么在这种情况下，非专业出身的科经理的局限性就表现出来了。是不是就没有补救的办法呢？有，我可以根据行业标准制定目标值，浪费，奖金相应减少；节约有奖。这时候科主任就会主动找你谈通过什么途径把成本降下来。经过上面分析，好像非专业人员也不会遇到什么瓶颈嘛。非也，问题是科主任并不总能找到节约的办法，就像前面那个例子浪费却全然不知，而你也是一头雾水。
　　第二、基本的财务知识，这一点与第一点很难区分哪一点更重要，工作中要对科室运营指标作分析，需掌握常用的财务分析方法，如比较分析、因素分析、趋势分析等；制作科室、医院的盈亏平衡表等基本财务报表，进而对科室、医院运营状况做出准确的判断与评价。这些都离不开财务知识作支撑。
　　第三、熟练运用OFFICE软件，尤其是Excel，面对大量的数据信息，如何更好更快的整理、分析？同时也要掌握常用的办公软件，众所周知，办公软件的运用可以大大节省时间，对于专科经营来说一系列的运营指标分析，单靠手工计算，会浪费人力、财力，如果借助Excel，将会事半功倍，特别是一些财务分析模型，如果能够熟练运用更是会如虎添翼。
　　第四、具有统计学知识，如何透过看似杂乱无章的数据，找出其隐含的规律，统计工具的运用就显得尤为重要。
　　第五、要善于学习，这一点看起来很老套，但根据目前的教育情况来看，大部分人都是专业性知识比较强，而专科经营人要求既要有管理知识又要有医学知识，如果具有心理学知识会更好，因工作中要与人打交道，当这些人把你看成一个管理者的时候，如何去洞察他们深层的想法就是一门学问了，特别是牵涉到个人利益问题时，更要注意听取不同人的意见，不要先入为主，尽可能的做到客观、公正。
　　感受最深的是推行过程中，要求对医师工作量进行量化考核，并依此进行奖金分配，那个别科主任就会告诉你这个工作量没办法量化考核，其实深层次的原因是他（她）将失去自主权或者不利于他（她）的小团体，这时就要针对这种心态做相应的解释，打消他（她）的顾虑。
　　那么在推行专科经营的过程中，如何保证专科经营人的工作与医院的目标一致？
　　推行专科经营的目的就是为了达成科室的经营绩效进而达成医院的战略目标，如果背道而驰就违背了推行专科经营的初衷。那么如何保证专科经营人的工作与医院的目标一致，有以下三种措施：
　　第一、制定科室考核指标，根据医院战略目标，分解到科室。专科经营和科室共同负责指标的达成。每月根据科室指标完成情况填写目标管理卡，对不合格指标填写目标管理追踪卡，进行差异原因分析。
　　第二、定期召开绩效管理议会，对科室指标达成情况进行汇报，并对未达成指标进行分析，提出改善措施。
　　第三、对专科经营人员进行考核，制定考核表，采用“固定薪+浮动薪”对专科经营人员考核。针对人性，“胡萝卜加大棒”还是有一定的积极意义。
推行专科经营在大陆没有现成的模式可以参考，以上是个人在推行专科经营过程中的一点体会，与大家共同探讨。