现阶段，不少大型公立医院人才梯队建设面临新老交替的难题，部分老一辈学科带头人已到退休年龄，而中青年专业人才还未能担当全部重任，成为医院可持续发展的瓶颈。虽然老一辈学科带头人具有较高的综合素质，较强的医、教、研能力，能够把握本学科的最新发展前沿，具有较高的学术水平和学术交流能力，但由于年龄和聘任制度等客观因素，他们不能长期担任科主任等领导职务。现有体制下，他们也很难继续发挥其作为高端技术专家的学术优势，难以继续对本学科工作进行指导。因此，他们或选择退休，或到私立医院担任特聘专家，出现公立医院高级人才资源浪费与流失的现象。

　　针对此，大多数医院采取的措施是延长专家担任科室领导职务的退休年龄。这在一定程度上解决了人才断档的问题，但是新的问题又产生了，年青一代专家迟迟不能独立担当重任，关键的医疗、人才、社会团体任职等资源不能得到继承，成长空间受到限制，这无疑将影响到学科接班人的培养。

　　为此，我院首先对专家进行筛选，并对专家职责规范、工作方案作了进一步论证，形成了一整套首席专家制度，并于2011年4月开始逐步实施。实施一年多来，专家为学科建设、新技术新业务开展、人才培养等方面提出建设性建议案12个，牵头申请高级别科研课题5项，组织全国及国际学术年会5次，组织学术讲座40余次，参加疑难病会诊、抢救工作200余次，开展跨学科病例讨论和死亡病例分析会100余次，为医院提供了一个相对稳定的就诊人群。

　　有条件地筛选首席专家

　　结合医院情况，我们将医院的首席专家定义为在医院某学科领域承担项目攻关、技术把关、质量监督、技术传授等工作的专家，一般不由在任学科带头人担任，但需要具备学科带头人的经历。

　　首席专家一般应具备以下条件：具有博士或硕士学位，有能力牵头开展本学科某一方面的技术攻关项目，或者本人拥有其他可应用于临床诊疗的国际、国内先进技术成果或专利；在全国具有较大影响，国内本学科同行公认的学术带头人，或曾担任学科带头人并带领学科团队在国内达到技术或成果领先水平；在技术或其他成果项目中取得重大突破，在国内外产生重大影响或取得突出经济和社会效益；结合医院实际的其他要求，如具有特殊人群（如军队的飞行员、潜水员等）医学保障经验、具备特殊医学技能等。

　　明确首席专家职责

　　首先，参与医院引进、开展新技术新业务评审论证工作，以及新技术新业务开展后产生的经济效益、社会效益和军事效益的评估，参与重大科技项目及成果的论证、咨询工作。

　　其次，参与相关专科疑难重症的会诊、查房，并开设专病特需门诊；根据会诊和查房中出现的有研究或探讨意义的病例情况，向医院管理部门提出进行全院病例讨论的建议；每半年组织开展1次本专业相关疾病的学术活动。

　　第三，参与医院医疗质量管理工作，包括终末和运行病历检查、技术督导、医疗质量督导；参与医疗纠纷及医疗事故的院内鉴定。

　　第四，负责所在学科中青年业务骨干的培养工作，并从专业方向的选择、临床技术攻关、科学研究等方面予以具体指导。

　　第五，负责动态跟踪、考察本学科领域国内外的进展情况，定期开展专业知识讲座，并就其所在行业的最新科研成果、发展构想等向医院提供咨询与建议。

　　制定个性化工作安排

　　由于不同专家所在学科及工作时间和方式的不同，需在专家职责的基础上，对专家的工作安排进行个性化、具体化的制定。工作安排制定上的个性化内容主要包括：参加急、重、难病例的抢救处理与特殊疑难和死亡病例的讨论、会诊的实效规定，即多长时间之内参加，如两小时内参加疑难病例抢救等；参加教学查房、疑难病例查房、组织跨学科病例讨论、出专家门诊或特需门诊的频次与具体时间；组织学术讲座或学术报告会的规模类别，进行新技术新方法评估的频次与具体范围，组织科研项目申请与成果申报的先进程度及等级；编写诊疗规范、论著的具体内容范围与时间结点，扩大学科在业内影响的具体方式与办法。

　　为首席专家配置学术秘书

　　首席专家由于工作繁忙，需要为其配置学术秘书协助专家完成其职责工作。学术秘书可为兼职人员，主要工作有：负责首席专家的临床、教学、科研相关协调工作；负责专家门诊、多科会诊、查房、病例讨论、学术活动等组织协调工作；负责首席专家同院领导、管理部门的联络沟通工作；每月参加1次管理部门组织的首席专家工作例会，汇报首席专家工作情况以及需要协调解决的问题等。

　　如何更好地完善首席专家制度

　　注意权责利的一致性  首席专家主要承担着青年专家的传帮带和引领医院学科建设的职能，他们有着较强的专业能力和较高的品牌效应，对医院的发展起着举足轻重的作用，因此，在制度设计上，应注意权责利的一致性。我院首先明确首席专家的主要职责，再赋予其相应的权力与可支配的资源，保证专家能够较好地履行职责。同时，在医院营造良好氛围，向全院宣传首席专家取得的成绩，引发全院人员对专家的尊重与认同，并建立激励机制，为专家颁发聘书，按月给予津贴。为每位专家专设办公室，从精神与物质上对专家进行双重激励。

　　有专门机构实施过程管理  制度建立后，需要有规范的监督管理与之配套，否则制度只能流于形式。首席专家制度运行之初，虽然医院管理层人手紧张，但我院仍指定专门机构对首席专家制度进行全程规范化管理，对首席专家及兼职学术秘书的履职情况进行监督与考核。制度逐步运行成熟后，由医务部派兼职人员进行过程管控，以保证制度的规范化运行。就目前效果来看，大多首席专家具有良好的自律性，能够自觉履职，发挥作用，但管理部门的管控作用也不可忽视。

　　建立可上可下的考核与聘任机制  目前医院对11位首批首席专家的聘期为3年。实施1年来，尽管在任的首席专家履职情况较为良好，但为了避免任期过长导致专家出现一劳永逸的懈怠心理，或出现聘任易、解聘难等问题，因而可考虑将聘任标准和考核标准制定得更为严格，将聘期由3年改为1年，且将医院聘任首席专家的人数固定，建立竞争上岗的聘任机制，使原有制度更为完善。（作者单位：海军总医院）