2004年调任昆明医学院第一附属医院后，我锁定了两个管理抓手：经营管理和学科建设。加强学科建设，是区域性大型综合医院最基本的任务，也是其最核心的竞争力。院长同样承受着经营管理的压力，如果不抓经营管理，医院无法运转，学科建设也将无从谈起。参加北大-辉瑞中国医院管理高级课程项目更让我意识到两者相辅相承，缺一不可。
　　以成本核算切入医院经营
　　医院通过实行成本核算，可以强化医务人员的成本意识和自身“造血”功能，并通过医院各层面的有效管理，充分利用现有资源，使有限的人力、物力和财力投入能够为更多的患者提供服务。由于资源使用效率的提升，使像我们这样的非营利性医疗机构也有一定的结余，在一定程度上弥补了国家投入的不足，为医院的再发展、学科建设及改善广大员工的福利待遇创造了条件。
　　公立医院有公益责任，做成本核算，并不意味着对所有科室都一视同仁、唯经济杠杆评价，但对哪个科室倾斜，倾斜多少，必须是一笔明白账，必须让科室负责人一清二楚。
　　为顺利推动这项工作，成本核算之初，医院向科室承诺暂不把核算结果纳入分配要素。同时，成本核算虽然严厉，但真正罚起钱来却很“温柔”——医院每个月向科室管理者公布当月数据，每个科室都有自己的亏损参照底线，只要不低于这条线，便不会处罚。截至2006年底，我院建成了细化到80个行政部门，近400个核算单元的成本核算体系。原来认为各种资源多多益善、争得一塌糊涂的科室负责人开始精打细算，要资源、要人都先用心掂量，慎重开口。
　　在完善成本核算体系的同时，我院也开始将积累起来的经验用于物流管理、绩效考核等其他管理工具中。“十一五”期间，我院门诊总诊疗人次从119.3万增长到217万。
　　加强优势学科群建设
　　云南省地处我国西南边陲，基层医疗水平不发达，百姓外出就医成本又高，昆明市无疑成了我省疑难重症患者的集中地。与国内一流医院相比，我院在学科建设方面存在差距，主干学科不强、优势学科不优、特色学科偏少，同时学科带头人后备人才储备不足。针对这种情况，我认为只有扎扎实实地填补空白，才能更好地满足患者所需。
　　例如，我院牵头组织申报的昆明医学院临床医学一级学科博士点、硕士点，通过了国务院学位委员会审核批准等。与此同时，我院加强与科研院所的合作，在学科建设、科学研究、人才培养等方面开展全面合作。
　　我院还设计了学科建设评价体系，明确学科发展投入不撒胡椒面，唯一的衡量指标是：是否人有我无。对科室间横向联合的合作项目更是重点支持。在清晰的评价体系之下，医院的任何人都可以提出创业申请，新科室、新项目运行一年内，即使亏损，也有奖励。
　　鼓励政策出台3年，我院已经成立了7个新的临床科室，肝移植等4项特殊医疗技术通过准入，1个科室获得国家临床重点专科称号。神经微创外科成立不到半年，主动要求在成本核算、绩效考核方面放弃医院扶持。
　　“十二五”期间，我院将加强对心脑血管、心理卫生等学科群的规模建设，在5年内建成优势学科群3~5个；逐步实现心血管、骨科、老年病等专科的医院化，建立大医院下的专科医院，并在管理模式、分配体制方面进行探索和尝试。