急诊要“抱团作战”
　　钱义明
　　在急诊，患者能感受到一个“整体”在为他服务：急诊预检、急诊收费等。其中任何一个环节出现状况，都可能是他对急诊不满的诱因。当然，细节的改善，也可以提高患者对急诊的满意度。在众多环节中，急诊医生的压力是最大的，他担当着救治患者的重任：在最短的时间内采取各种有效的措施，处理急、危、重症，抢救生命、减轻痛苦、稳定病情等，因为急诊医学是专业特点很鲜明的科室，所以对急诊医生的综合能力要求很高。
　　急诊是由医、护、医技、后勤等各科室共同组成的。作为科主任，如何管理好科室，提升急诊的窗口形象，是我一直在思考的问题。
　　科内强调团队精神
　　1.强调“团结、共享、协作”的“团队精神”，增强科室的内在凝聚力。
　　2.“寸有所长，尺有所短”，做到挖掘潜力，用人所长，有机整合，才能真正发挥科室各成员的才能。个人的“内在价值”得到肯定，才能真正调动每个人共同参与科室重大项目的主动性和积极性。
　　3.“沟通”和“公平的奖惩机制”让科室各成员工作更有动力。我们鼓励急诊医护人员即使在非常辛苦的情况下仍要坚持对患者微笑，坚持每个环节不出错。
　　4.通过平时专业知识的培训和团队理念的灌输，科室各成员能够在急救患者时，迅速搭建一支“急救梯队”，尽力挽救患者生命，提高抢救的成功率。
　　5.在急救过程中，有些家属会提出质疑或不合理的要求，因此同家属的解释和治疗的连贯性就要靠轮班医生之间准确的交接班和默契的配合。科内医生之间、医护之间互相提醒、补台，才能最大限度地避免医疗差错的发生。
　　科间坚持合作互补
　　要经常同医技、后勤等科室沟通，互相理解，增加彼此信任。尽量避免科室间的摩擦，维护科室间良好的合作关系。
　　急诊面对的风险不言而喻。科室内团结、科室间合作，只有这样的“急诊团队”才能承担风险，才能显示出医院的整体竞争力。
　　岳阳医院党委副书记黄铮点评：急诊，真正“生命所系、性命相托”的地方，对于患者的诊治来不得丝毫马虎。但如何打造一支高效、高质、畅通的急救队伍，对于急诊科主任而言，提出了相当高的要求。但是我们很欣喜地看到，近年来我院急诊科在科主任的带领下，在科室团队建设上取得的成效，医、技、护、后勤联动协作，科内互补、彼此信任，已经形成了一支有战斗力、凝聚力、创造力的队伍。
　　上海中医药大学医院管理处点评：钱义明主任提倡的在科室内强调“团队精神”、在科室间坚持“合作互补”的急诊科管理经验，体现了整体与局部的有机结合。
　　（作者系上海中医药大学附属岳阳中西医结合医院急诊科主任）
　　交流合作 互惠共赢
　　许  玲
　　作为科主任，我的工作重心更多的是基于国家中医临床研究基地和国家中医药管理局中医肿瘤病学重点学科的建设任务，思考科室的未来定位与规划发展，推进科室建设进程，保持国内学术地位，提升国际学术影响。因此，在新一轮学科建设中，我们着重推进内部平台建设和对外交流合作。
　　1.建立科所联动机制，搭建临床科研一体化平台。以重点研究病种肺癌为抓手，与中国中医科学院合作，建立肺癌临床科研共享病例数据库，积累病例1675份；建立肺癌体液样本库（血液394人次、尿液254人次）；与学校文献研究所合作建立肺癌文献信息库。通过平台建设，及时了解肺癌研究最新进展，利用临床病例信息，研究肺癌的发生、发展机制及中医药干预的靶点。
　　2.与交叉学科的专家学者交流合作，互惠共赢。如与悉尼大学合作，利用大样本前瞻性和回顾性病例信息进行数据挖掘，以期发现中医药治疗肺癌的核心处方，进行新药研发；与美国马里兰大学整合医学中心和我校中药标准化研究所合作开展中医药治疗癌痛的药效和机制研究等。通过不同专业领域的强强联合，促进学科在中医药研究中有新的突破。
　　3.搭建平台、培养年轻人。我们先后选派他们到美国华盛顿大学、香港理工大学、悉尼大学学习研修，提供培养机会。我们拿出大量学科经费，资助以青年人为主的科研项目。
　　龙华医院副院长张嗣博点评：重点学科有比较好的基础，社会影响比较大，各方面也都寄予厚望，因此，如何更好更快地进一步发展考验着科主任的智慧。作为学科带头人，审时度势，创新机制，发挥优势，弥补不足，为学科发展奠定坚实的基础是迫在眉睫的工作。另外，要形成合力，争取点上的突破和面上的协调发展。
　　上海中医药大学医院管理处点评：在临床科室，科主任扮演着中心枢纽、领头雁和沟通桥梁的角色。科主任必须具备整体观念：把医院看成整体，科室就是局部；科室是整体，不同的学科发展方向、不同的医务人员之间就是局部，整体和局部必须统一起来，协调发展。科主任必须具备发展观念，集思广益地制定学科发展规划，优化整合各种资源，推动学科持续进步。科主任必须具有个人魅力，要高瞻远瞩，从宏观上把握学科整体发展方向。（作者系上海中医药大学附属龙华医院肿瘤科主任）
　　业务分组 错位竞争
　　莫  文
　　随着现代医学的发展，各个专业越分越细，现在骨科专业学组已经分到了8个组：创伤、关节等。全国的专业学组还有微创学组。随着专业越分越细，每个专业在自己领域的研究也越来越深入。一个医生不可能在每个领域都有建树，因此，集中精力，以一个专业领域为自己的研究方向，才会有所收获。
　　笔者所在的科室对副高职称以上的人，都确立专业方向，并根据年资、能力等选择人员为专业组组长，引领本组的医疗科研工作；低年资的主治和住院医生在各组轮转；高年资主治医生相对固定专业组。平时的业务学习以每个专业组为单元做专题讲座讨论，通过学习也使其他专业组的成员对相关专业的进展等有所了解，完善自己的知识结构。
　　每个专业组都要增长业务，他们之间就会有竞争，但是由于病种的分开，相互之间是一种错位竞争，不会影响到对方的专业发展。而其中一个专业组的医教研增长，也会刺激到另外专业组的跟进、赶上。最后形成合力使整个科室的各方面能力获得提高。
　　当然，如何协调各组之间的关系是个问题，但是只要大家思想意识上统一，组长之间多沟通，这个问题就会逐渐慢慢消除。
　　龙华医院副院长张嗣博点评：三级医院的医疗工作重点是解决疑难病、复杂病的诊治。“业务分组、错位竞争”，提供一流的技术、提高治疗效果无疑是一种方向。
　　上海中医药大学医院管理处点评：“业务分组、错位竞争”体现了作为科主任的领导谋略，对于提高医疗质量、拓展发展空间、提升品牌价值和患者满意度具有举足轻重的作用。  （作者系上海中医药大学附属龙华医院骨伤科主任)
　　有创新才有提高
　　周荣耀
　　我于2000年开始主持肿瘤科工作，经过多年摸索，科室在医教研及各项业务方面有了长足的进步与提高。回首一路走来的历程，心中颇多感慨。
　　1.总结继承，有所发扬。前辈们多年积累的临床、科研及管理的经验，是一笔极大的财富。作为科室的核心与基础，我们从他们的治疗理念中总结出了有益的方法，并逐步发展。
　　2.勇于创新，不断提高。有创新才能提高，要生存必须有特色。既往单一的中医药治疗虽有其优势，但也有局限。我采用“请入门、走出去、自己摸、结对学”等方法，鼓励科室成员学习掌握医学的新观念、新知识、新技术，并积极思考创新。例如健脾益肾法治疗原发性肝癌于国内首创并获得极好的疗效。
　　3.健全制度，优化考核。组织科室全体成员基于民主集中的原则，逐步建立并完善《肿瘤科各级医生岗位责任制度》、《肿瘤科医生奖惩制度》等各类规章制度。全体同仁严格参照执行，将考核评分作为评定个人绩效的依据，取得了较好的效果。
　　4.科室工作，业务为先。科室诸多工作，在兼顾的同时，应有所侧重。业务能力，包括业务知识是医疗实践的保障，各项医疗业务指标则是业务能力的重要体现。
　　5.团队协作，人性管理。上任伊始，我极为注重团队精神，晨会中每有提及。自己以身作则，个人利益服从医院、科室利益，绝不搞特殊化。同时，通过新老结对、专题研讨等方式强化这一精神。
　　曙光医院副院长周嘉点评：周荣耀主任担任肿瘤科学术带头人已有12个年头，是为数不多的老牌科主任。最难能可贵是他从不倚老卖老、故步自封，而是以身作则、积极创新。经过多年努力，肿瘤科的医疗质量体系和医疗安全保障体系已相当完备，梯队建设厚实，人才培养硕果累累，业务量逐年上升。以业务为优先，以科研为支持是肿瘤科的又一特色。全科注重发掘老专家的宝贵财富，将既往单一的以中医药为主的抗肿瘤治疗，发展成为紧跟国际肿瘤治疗领域潮流的中西医结合治疗。
　　上海中医药大学医院管理处点评：科主任要做管理一定要先学会做人。周主任为人处世友善、谦逊，管理上体现了“服务意识、质量意识、团队意识、创新意识、竞争意识”。
　　（作者系上海中医药大学附属曙光医院肿瘤科主任）