2017年3月11日，健康界北斗学院•标杆医院学习之旅走进了武汉亚洲心脏病医院（下称亚心医院）。亚心医院作为全国最大的心脏病专科医院之一，面对同城百年品牌医院的激烈竞争，凭借差异化管理模式，异军突起，并获得广大患者的良好口碑。这些如何实现的呢？

 

　　亚心医院董事总经理叶红、副院长陶凉、胸痛中心主任王军、护理部主任胡柳、社工部主任任军分别就医院管理、外科团队建设等话题进行了分享。

 

　　叶红：学科融合、患者至上，创造企业的品牌

 

　　（亚心医院董事总经理叶红）

 

　　“亚心医院如何在短短的18年，将整个心脏内外科的年手术量和整个综合实力位居全国前十位？我们靠这个。”叶红自豪的说。

 

　　首先，亚心医院引进了差异化管理。以董事会领导下的总经理院长负责制，行政全方位为医疗服务、医疗全身心为患者服务，“一切以患者为中心”，为患者提供高品质和人性化服务的一种创新管理模式。它奠定了武汉亚心医院根源上的与众不同。

 

　　第二，一个平台，两大拳头整合资源，以技术优势取胜。心内科作为一个大平台，心脏介入和心脏外科作为两大技术的拳头，然后整合各种资源。在这种理念下建立以多中心诊疗提高技术含金量、提高专业技术的准则，在技术断面上建立了更加开放的平台，海纳百川。叶红认为，医学没有院界和国界。亚心医院非常重视医院与医院，国内与国际的学术交流，最终实现多维度、多方位地来打造技术团队真正做到技术取胜。

 

　　第三，“有舍才有得”的市场战略。首先要走出去，技术专家对各级医生进行培育，使其更好地服务患者，然后将这些基层医生请来进行学术交流，让其愿意将手上的患者转过来接受治疗，治疗后再次回到当地进行二级或一级预防，如此从这样一种学术交流技术共同提升的角度来拓展市场，提高市场能力。

 

　　最后，叶红讲到，在医教研上亚心医院利用公共研发平台、公共服务平台、产业化平台、销售营销平台四大平台，产学研应用相结合建立了医学转化平台，其功能定位于心血管领域。

 

　　陶凉：民营医院应根据自身特点设计培训体系

 

　　（亚心医院副院长陶凉）

 

　　亚心医院特别重视外科团队的建设，与国际接轨引进医疗人才，不断实践新技术，精湛医术令患者“回春”。

 

　　陶凉指出，民营医院培训面临的问题一是人才少的问题。民营医院的医师来自四面八方，各个医师的教育背景不同，层次水平不同，职称以及相对应的实际水平存在很大差异，如何对其定位是个难题。二是成本控制问题。三是如何管理问题。

 

　　亚心医院针对以上难题创新地建立了分级诊疗体系分段医疗模式。就是在现有的规模下，开展阶段性专项技术训练，把最优秀的医师放到最关键的岗位，提高效率，减少并发症。所有的医生都要在这个医疗模式下运作，在运作过程当中可发现他的实际水平和工作能力，水平高就放在关键岗位。这样易于定位，易于把控质量，也易于考核评估。

 

　　在培养体系方面，通过绩效和固定收入按比例调节加大工作积极性；明确责任，大胆启用新人；各个岗位，各负其责。

 

　　1.公平公正，科学务实。所有外科医生都有受训的机会，按心外科医师成长规律培训，包括时间强度和频次强度如医助需完成1000例；除此之外还进行技能培训和心理培训。“心理状态非常重要，如果手术失败的次数太多，他可能会有恐惧感，最后可能会拒绝某一类手术。”陶凉这样说。

 

　　2．整体设计，厚积薄发。医助培训周期长，平均需要六年时间，培训内容包括各类手术开胸、建立体外循环，从婴幼儿到老年病人，从常规手术到微创手术，经过培训后使得进入术者平台的培训内容跨度小、成功率高，并发症少。

 

　　术者平台培训，培训内容包括TOF（法洛氏四联症）及以下的先心、瓣膜置换、CABG（冠脉搭桥术），总周期为两年。平台期以后专业方向包括大血管、复杂先心、晚期心脏病、瓣膜、CABG。医师可根据个人爱好及意向选择培训方向，并根据理论水平及外科操作能力调整培训周期，也可根据性格及特点选择重点培训老师，不固定具体手术的培训老师，同时接受所有高年资医生的培训，使其技能全面化。培训老师在讲解手术重点及可能发生的意外情况时，要求“教拳也教步”，做到手把手教，“放手不放眼”。

 

　　3.原创设计。根据外科医生成长规律和病人轻重难易，采用一万次定律为手术保驾护航。人尽其才，悉用其力，根据个人天分及培训进度针对不同层次的医师有不同的设计，如年轻医师手眼敏捷，是技能培训的最佳时期，要使其尽快成长起来。成为成熟医师后，经过多年的积累会有创新的思维，这阶段就会重点培养其创新能力和发明，使其视野和领域变得更广阔。

 

　　4.继承创新。亚心医院培训体系延续了既往的流程，又不同于既往，将纵向培训改为横向培训。

 

　　王军：规范急救流程，创新急救模式

 

　　胸痛中心是亚心医院的重要战地。王军说：“胸痛中心的建设不仅是先进技术的改进更是管理的改进。”

 

　　亚心医院胸痛中心是由院长亲自负责，由急诊科来牵头负责具体实施，按照胸痛中心的要求，对全院各个科室、各个部门都进行了胸痛中心、胸痛急救各方面的宣传和培训，包括行政、后勤、做清洁的师傅和保安。

 

　　亚心胸痛中心运作基本流程如下：

 

　　根据最新指南，制定胸痛诊治流程：

 

　　具体如下：

 

　　1.院前急救院内绿色通道无缝衔接。建立胸痛急救站，对院前急救人员进行培训，可避免不必要的二次转诊，通过院前抗栓药物的使用和远程心电图的传输和会诊，与院内绿色通道完成无缝衔接，绕行CCU(冠心病监护病房)和急诊，缩短了救治时间。

 

　　2.建立网络医院扩大救治半径。亚心医院已签约网络医院共30多家，覆盖武汉市周边市县。远程心电图确诊STEMI（急性ST段抬高型心肌梗死）后，通过转运医生获知患者或家属电话，急诊医生主动打电话给患者家属，再次询问症状及既往史，并积极沟通急诊PCI(经皮冠状动脉介入治疗)相关事项，争取绕行。

 

　　3.对非PCI医院医生的培训与教育。为进一步提高对ACS（急性冠状动脉综合症）的诊断水平，掌握ACS规范化治疗，提高基层医务人员对ACS认识水平，更新其理念，提高PCI手术相关知识的认知，胸痛中心对非PCI医院医生进行了培训与教育。同时也重视对非PCI医院医生的信息反馈。

 

　　4.各科室各司其职。

 

　　急救中心（急诊科）是胸痛中心的前沿阵地。床旁肌钙蛋白能快速检测，可缩短明确诊断的时间，急诊医护可独立完成术前谈话，术前准备，绕行CCU，直接启动导管室不必二线或术者会诊，进一步缩短救治时间，提高患者的生存率。

 

　　为加强沟通能力，亚心医院通过在急诊抢救室门口循环播放视频，简明扼要地告诉患者家属什么是急性心梗，PCI如何做，使其信服医院。对医务人员统一培训谈话要点，强调谈话重点，分享沟通技巧，对个人D2B时间进行细化，针对性管理，帮助提高谈话能力。

 

　　介入中心是胸痛中心的主战场。亚心医院采取24小时值班制。接到电话通知10分钟内就能把患者接到导管室手术，随着患者的增多特新增了急诊手术专用导管室，保证“更快捷”“零延误”。

 

　　重症监护室是胸痛中心的坚固后方。负责急症PCI的术后管理，心梗并发症的处理，ACS急诊PCI适应症再评估，急诊PCI的知情沟通和术前准备。

 

　　5.加强公众对急性胸痛知识的普及，可缩短发病－呼救－就诊的时间。提高现场自救能力，普及再灌注治疗知识，缩短知情同意时间，最大程度的使患者获益。

 

　　6.持续改进胸痛中心管理制度。每季度举行一次质量分析会和典型病例讨论会。建立数据质量控制制度，发现问题和不足，为医疗质量改进提供依据。首诊医生负责制创建数据库，并即时填写数据。数据监督质控有三级质控，一级：首诊医生；二级：胸痛中心专门数据负责人（定期）；三级：医疗总监（不定期）。还建立时钟统一制度和培训制度。

 

　　王军指出，胸痛中心的建立取得了明显的成效：STEMI的救治数据明显改善，ACS处理更及时、更有效、更规范，院内流程更优化、更顺畅，建立医院胸痛数据库，初步构建区域协同救治网络，提高周边基层及社区医院的胸痛救治理念。

 

　　胡柳：人文与护理并进塑造护理品牌

 

　　亚心医院的护理团队，以“专业”“细致”“耐心”的人性化服务方式，给患者带来一种全新的、温暖的体验，广受好评。

 

　　胡柳说：“亚心医院的护理愿景是建立卓越优秀的护理团队，提供安全温馨的全人照护。”

 

　　首先，植入日本的护理模式，构筑护理服务品牌。

 

　　1.实施以“人文护理”为特色的责任制整体护理模式。采用2种不同的责任制护理模式合理排班；落实“基础评估”“危重风险评估”，用“评估-计划-实施-评价”的护理程序开展工作；针对心血管疾病的14种疾病，实施“一病一优”的护理路径服务模式。

 

　　2.建立“心血管专业护理人才”培训体系。加强护教协同，提高人才培养质量，融入“人文理念”的特色护理培训。

 

　　3.“学知识、用技能、攒才干”养成“整体护理实践能力”。

 

　　4.强化全员急救技术培训，提高急救应急能力。

 

　　5.发展专科护理，提升危重症护理能力。

 

　　其次，践行人文关怀护理，深化整体护理。

 

　　1.稳步推进，让“人文关怀护理”从务虚到务实。

 

　　2.“人文素质”强化培训，构建人文关怀传递链。

 

　　3.根据华生关怀理论，落实“人文关怀护理”10大举措。包括：

 

　　①制定人文关怀目标、人文工作标准及服务标准操作规程；

 

　　②全程患者需求评估，责任护士每天主动与患者沟通，实施“以需求为导向”的护理服务；

 

　　③护理服务交接班，促进并接受患者表达正性和负性的感受；

 

　　④床边礼仪交接班，对他人灌注信心、希望、尊敬他人；

 

　　⑤运用ISBAR和 CICARE沟通模式；ISBAR沟通模式适用于医护之间、护士之间、和内部交流，CICARE沟通模式，适用于护患沟通；

 

　　⑥护患沟通面对面，每周1次的集体沟通，护士长主持，征求患者对护理工作的意见，倾听患者及家属的心声，及时鼓励与整改。护士长每日5查房，及时关注患者的情绪反应和心理变化，责任护士工作在床边，每日至少1次5～10分钟专门的沟通；

 

　　⑦人文关怀床边查房，从理论到实践，践行人文关怀护理；

 

　　⑧人文关怀分享会，分享身边的故事，传播正能量；建立人道主义-利他主义价值观；

 

　　⑨护理关怀满意度专项调查，每月一次评价（包含护士接待、评估、实施护理、护患沟通等项目），通过服务对象的评价，及时发现问题并改进，促进护士更好地实施关怀照护；

 

　　⑩个性化出院延伸服务，出院一周内，科室进行出院随访，其余时段“患者服务中心”进行，有特殊问题患者，100%随访。针对出院患者病种给予个性化延伸服务如：心梗患者-活动指导；换瓣患者-饮食指导、出入量管理等。

 

　　胡柳指出，人文关怀护理实践初见成效，已形成一套《护理人文关怀实践指南》，患者满意度也得到了提升。

 

　　任军：社工部就像冬天里的一把火

 

　　社会工作要利用专业的社会工作方法，连接相关资源帮助有需要的相关人群。

 

　　亚心医院在专业理念的支撑下，结合自身特点制定了相应的职责。首先帮助住院患者和家属适应患者的角色，协助患者生理治疗之外的心理社会照顾，跟进所有住院患者的住院流程，参与医疗团队，提供相关的评估资讯，从而保证患者的住院流程通畅。

 

　　为此制定了五大工作目标，为患者提供能力最大化的帮助，跟进住院流程，了解患者的需求，为医院提供持续改进的依据，医院得到改进后更大程度地帮助患者。

 

　　服务项目有个案小组、小组工作、人文关怀、品质推动、器官捐献、志愿者工作、教育工作。

 

　　个案小组，亚心社工部的特色是把每一位住院患者都当作个案，主要涉及到六大块。患者住到医院会有一个疾病适应的过程，在这个过程中患者有焦虑、恐惧等等一系列情绪问题，会有社工来进行介入，对于经济困难的患者联系相关的资源来进行慈善救助，对于家庭结构有问题的患者，比如孤寡老人、失独家庭等也会进行介入。对病人关心的医疗保险报销等政策问题由社工完成。

 

　　小组工作，主要是针对儿童和成人分别设立教育团体和支持性团体，儿童每月有五次的安全或营养知识教育活动，成人病区每月会有四次活动 。

 

　　人文关怀，主要包括生日祝福，音乐会，六一联欢，圣诞唱诗，手工制作，感恩义卖。所有入住亚心的住院患者生日当天会获赠免费生日贺卡和长寿面，每年的六一儿童节，会在儿童医院去开展六一联欢会，诸如此类的节日都会举行相应的活动。

 

　　志愿者工作，目前与多家高校协作，让学生来医院做义工，体验社会实践，同时每年的暑期有一个专项的暑期义工活动，所有义工在医院服务以后，虽然没有薪酬，但是会被教授CPR知识，他们会将这种知识传播出去，这也是一种健康教育。

 

　　教育工作，在教育上亚心医院是五大社会实践的专业实习基地，到现在为止一共带教了22名研究生、10名社会工作本科生，去年成功举办了国家级继续教育项目华中医务社工论坛，成为整个华中地区第一家办医务社会工作教育的医院。