“一家大医院不能不具备规模，但当达到了一定规模时，又该如何考虑发展呢？”在11月18日召开的2016中国医院大会“分级诊疗制度建设与公立医院再定位”分会场中，四川大学华西医院（下称华西医院）院长李为民向参会者抛出了这样一个问题。李为民表示，面对挑战，重要的是要做好医院内涵，加强学科发展，提升专科能力。

 

　　李为民认为，作为一家医院，首先要有明确的学科方向和优势的亚专业方向。“医院一定要在某一个亚专业有所为，要么是最强的，要么是最好的。”李为民表示，医院的发展还需要一流的人才队伍，不仅需要学术带头人、学科带头人，还需要有学术骨干以及后备队伍，形成一流的人才梯队。

 

　　那么，在分级诊疗制度下，如何提高学科影响力？李为民结合华西医院的做法，认为医院要做好三大战略——人才战略、创新战略和区域战略。

 

　　构建人才智库

 

　　谈到人才战略，李为民认为，医院要改变现有的一些人事管理缺陷，构建人才智库。

 

　　对于如何实现人才智库这一目标，李为民说道，华西医院已实施100个青年千人计划，招聘最优秀的人才来院工作。医院还选派了院内最优秀的青年医生，将其送到海外攻读博士后学位。

 

　　目前华西医院初步形成了一个金字塔型的人才结构，已有1万多名医护工作者，但真正核心层只有3000人。“对于人才管理，我们建立了分类、分层、分级的人事管理体系，以此促进核心队伍的建设。”李为民说。在人才分层管理上，华西医院把编制作为抓手，凡是入编人员都将是永久性员工。“我们医院当中大概只有1800人是编制内的聘用。”进入这一层的硬性标准必须是博士后。二是中间层的聘用，这一层相当于长期聘用。但对没有达到标准的医生，华西医院也会将其分流到其他地方工作。这一层大约有1200人。三是基本层。“这样一来，形成了一个不合格人才的淘汰机制，建立了一个能进能出的良性循环体系。”

 

　　华西医院还建立了岗位分级管理制度，医师、护理、技师、行政后勤工作人员，各分为12级。以医师为例，正高有5级，只有不断努力，才能成为正高一级，医师一级。

 

　　如何考查工作量？华西医院分别有医院级的KPI、各分部门的KPI以及个人的KPI，根据医院的经营目标自上而下分解到每一个岗位。在绩效分发方面，以核心岗位为例，分为月绩效和年终绩效。月绩效由两部分组成，一是岗位酬金和绩效。岗位酬金与分级有关，而绩效根据工作量来决定。

 

　　搭建创新战略平台

 

　　创新是医院发展、学科发展的重要驱动力，华西医院通过四大举措来推动创新发展。

 

　　一、搭建国家级的创新战略平台。华西医院已经建立了国家生物治疗转化医学重大科技基础设施、2011协同创新计划、国家老年疾病临床研究中心。

 

　　二、建立临床创新的评价体系。“改变了既往以论文、项目、获奖等要素为主的科研评价标准，而是制定了最优的专利及成果转化相关管理办法及激励政策。”

 

　　三、启动学科“1•3•5”工程。何为“1•3•5”？李为民进行了阐释，“1是创建国际国内一流、3是全国前三、5是全国前五的三级学科、亚专业或特色专病学科。”华西医院在每年的1月份会拿出一亿元资金来推动学科建设，鼓励学科、专业、亚专业或者新技术去争创国际国内一流。

 

　　四、设立临床新技术基金，鼓励临床创新。华西医院设立了2000万临床新技术创新基金，鼓励临床各个专业的医生进一步开发临床新技术。

 

　　构建医疗生态圈

 

　　区域战略不应是圈地盘，而是考虑如何构建一个和谐的医疗生态圈，使得医院在区域生态圈里，真正地实现分级诊疗。对于分级诊疗的双向转诊，李为民认为，“双向有效的转诊一定是医生对医生，如果是一级医院到二级医院，二级医院到三级医院，绝对是医疗资源的浪费，一定是首诊的医生认为患者在二级医院能够完成治疗的，一定去二级医院，而不是到三级医院。”

 

　　为此，华西医院构建了紧密型医联体以及松散型医联体，形成了一个以华西医院为中心的共赢生态圈。在紧密型医联体方面，华西医院构建了“1+1+N”医联体模式，即华西医院—区医院—社区医院。华西医院每年会派出医生、全科医生去社区做主任助理，专科医生则不定期到社区坐诊、巡诊。更为关键的是通过在线的方式服务社区。此外，华西医院还与社区医生建立共同的慢病签约服务包，极大提高了社区居民签约的积极性。

 

　　松散型医联体则是基于互联网视频技术的远程技术。目前华西医院已为18个省市的617家医院建立了合作，为其提供远程教学、会诊。同时，华西医院还会在远程网络上对医护人员进行培训。