企业在市场细分的基础上，选择并确立了自己的目标市场，这仅仅是为企业划定了经营范围，还没有确定本企业的在目标市场上的位置。因此，在确定了企业目标市场之后，接下来的课题就是就是市场定位。企业的市场定位，是企业通过对目标市场上竞争对手的研究，根据自己的力量和目标市场客户要求，为企业在目标市场上确立位置的战略决策。市场定位涉及到医院的产品设计、产品的定价、服务方式、营销策略等等方面。医院市场定位是医院的战略层面的决策，是医院营销的基石，可以说，精准的市场定位决定医院营销的成败，做好了医院市场定位，医院营销就成功了一半。

　　市场定位必需考虑那些方面的因素，从那几个方面进行市场定位？

　　首先，必须精准的确定目标市场。这个问题在上一章中已经做过叙述，这里必须提醒的一个问题是，我们的目标市场往往不是一个，而是多个。只做单一的目标市场的在医疗机构中不多，，原因笔者在上一章中也提到了，因为，医疗机构做专科也需要相关其它学科来进行配合，才能保证专科的安全有效地发展。单一的专科医院，会存在很大资源浪费，因此，为了使资源的有效利用，医疗机构一般都会选择一些与自身资源相匹配的，适应其它目标市场的专科，目的是充分利用医疗机构的剩余资源，盘活资源存量，产生新的赢利点，使医院的运营更加经济有效。也就是说在精准的确立主目标市场的同时，还得精准的确立其它次级目标市场，形成一个目标市场的组合。应该指出的是，目标市场的研究是以客户需求为出发点的，而不是以医院自身资源为出发点，以医院自身资源为出发点，忽视客户需求，会带来医院营成本的增加，往往效果欠佳。目标市场的确立是医疗机构定位的首要条件，医疗机构的定位最主要的是满足目标市场的需要，也就是说，医疗机构的市场定位的决定因素是目标市场。

　　其次，对自己的能力要有准确的判断，判断医院自身满足目标市场需求的能力。说白了就是要求医疗机构在进行市场定位时要学会放弃。好的市场必须与医疗机构的自身的资源和能力相匹配。一切与医疗机构的自身资源、能力不匹配的市场都不是好市场，都不是医疗机构应该进入的目标市场，而是应该放弃和暂时放弃的市场。在进行医疗机构定位时，总是在市场选择和自身资源能力之间权衡、比较、抉择。直至找到一个平衡点和切合点，这个平衡点和切合点就是医疗机构的定位点。

　　再其次，分析竞争对手的能力和策略。竞争对手的分析在上一章中也有论述。关键是要把竞争对手研究透，包括竞争对手的资源、能力、产品、价格、渠道、营销策略、文化等等，同时还要研究竞争对手的缺陷，竞争对手的缺陷研究是非常重要的课题，特别是营销策略的制定、竞争对手的缺陷往往是其他竞争者的切入点和取胜的关键。对于市场定位来说，要做的工作是在目标市场领域里，找到自己与各个市场竞争对手之间的匹配的位置。

　　然后进行市场定位，内容包括：机构、产品、价格、服务、文化等，一条重要的原则就是差异化，或者说是个性。

　　（一）、机构定位   这里的机构指医院。

　　在全面了解客户需求、确立目标市场、研究竞争对手、分析自身能力的前提下，医院便可以进行定位，在定位之前先把以上要做的工作做足，否则就没有办法进行准确的定位。也就是说，市场定位是建立在科学的分析基础上的，不是凭某个领导或者市场部的人员拍脑袋来确定。医院市场定位有以下几种类型：

　　1、市场领导者  市场领导者的定位依据是医院的实力强于目标市场的所有的竞争对手，医院有能力满足目标市场客户的需求，有占领目标市场最大份额的资本、技术、营销、管理、服务等能力。是市场的领跑者。

　　2、市场挑战者  市场挑战者的定位一般是同市场领导者的能力不相上下的实力，同时经过研究已经找到市场领跑者的破绽，而且已经找到了击败对手的方法和策略的医院。市场挑战者定位是一种风险很大定位策略，务必慎重。

　　3、市场跟随者  市场跟随者一般是其实力处于目标市场的三流医院，没有实力取代市场领导者，同目标市场的份额足以维持医院的生存，基本上是靠模仿市场领跑者，和市场领跑者和平相处。如果目标市场份额的空间太小，医院不足以生存，这种定位的医院很可能拼命去抢占市场份额，由市场跟随者变成市场挑战者，或者甘愿退出目标市场。

　　4、市场补缺者  市场补缺者一般是中小医院，其实力不足以同目标市场的大医院抗衡，为了生存，这类医院会主动回避竞争，寻找市场的缝隙，在目标是场的边际争取客户，以自己的独特的产品个性或服务特色来求得一定市场份额。

　　此外，还有市场游击者，市场发掘者等。

　　（二）产品定位

　　医院靠什么去满足目标客户需求，靠什么去盈利，主要靠的产品，什么样的产品能够受到客户的偏爱，这就有一个产品定位的问题，产品是医院在市场竞争中取胜的关键，不管医院的机构定位属于什么样的地位，产品的定位都是不可忽视的工作，一些企业可能其实力不及同行的竞争者，只要在产品的研发和设计上超过竞争对手，就可能在市场上反败为胜，是企业迅速发展壮大。产品的定位同样有定位策略的问题，大医院可以满足客户多方的需求为策略，小医院可以选择以单个产品满足客户单一的需求或少数几个产品来满足客户一部分需求为策略。选择多产品的定位是以医院的实力为基础的，选择少数产品或单一产品的定位策略，主要好处是能够集中医院的资源大造强势产品。不管选择多少产品投放市场来满足客户需求，关键是产品的品质和差异化。

　　（ 三）价格定位

　　价格是企业在市场竞争中的利器。价格的定位不可随意。一般来说，医院的定价和其服务的能力成正比。一般普及了技术服务产品价格比较稳定，在市场上的定价都差不多。新技术产品的价格比较高，但有市场跟进者后，价格会很快降下来。能够提供高、精、新、尖端技术产品服务的医疗机构其产品价格定位较高。医疗是特殊行业，国家对医疗行业的定价有专门的规定，非赢利性的医疗机构必需按照政府明文规定的收费标准收费，不得有所突破。赢利性医院的收费原则上只能在政府颁布的收费标准基础上上浮15%，超过15%收费必须经过政府物价管理部门的批准，否则会遭到政府物价部门的处罚。自主定价的医院，必须结合医院的市场定位和目标市场同质产品价格以及医院提供产品附加值的多少来准确定价。

　　（四）服务定位

　　市场取胜的法宝不仅仅是产品，服务同样是市场制胜的一种利器。特别是在产品同质的情况下，服务的优质，服务差异化往往能够企业扩大市场份额的重要途径。医院本身就是服务行业，除了提供医疗技术服务之外，医院还必须提供技术服务之外的服务，而且附加的服务较其它行业比重更大。因为医院提供的技术服务场所主要在医院内，病人在接受技术服务的过程中，医院还必须提供配套的非技术产品的服务。大家知道，现在是买方市场，病人对医院的提供的服务有更高的要求，除了优良品质的技术产品服务外，还要求医院提供优良的副产品服务。特别是提供高端服务的医院，对附加服务的要求也更高，甚至，高品质的附加服务成为医院市场竞争的主要产品，对于从事已经普及的技术产品服务的医院，竞争的焦点就转向附加的服务领域。现在市场上出现的一些贵族医院，贵族的贵在附加的服务，技术基本没有太大的区别，他们打的是高品质的附加服务的牌，他们在提供技术产品服务的同时提供更多的、更好的附加服务。附加服务的提供档次、品味和项目同样存在定位的问题。面对中低档消费人群服务的医院，只提供技术产品和基本的附加服务，面向少数高收入人群服务的医院，除提供疾病的技术服务外，更主要的是还要提供更多的、更好的附加服务。医院服务的定位的同医院的整体机构定位高度一致，同医院的产品价格定位相吻合，一般来说，服务于低端消费人群，低收费价格医院，只提供基本的技术服务和很少的附加服务。作为消费者本身也不会有过高的要求，他们心里清楚他们支出的费用仅仅是购买了一般的服务，医院只要按照卫生行政主管部门规定医疗服务规范即可。也就说客户的支付的费用和所得到的服务相对应。医院服务定位同样要与自己的目标市场相对应，与医院的自身的能力相匹配，同时还得考虑市场的规模。在第二章中曾经举过一个上饶市的一家定位为贵族医院的例子，就是没有注意到市场的规模，在一个欠发达地区把医院定位贵族医院先不谈其自身的能力是不是能够满足高消费人群的需求，一个目标市场份额很小，市场回报根本不足于是医院生存，遭遇尴尬是必然。总之，服务定位是市场细分，医院规避竞争的重要手段。

　　（五）、文化定位

　　文化差异化，是医院品牌设计和品牌特色建立的战略定位。成熟的企业都有自己的文化上的特色。文化定位是一个比较复杂系统工程，从深层次看它包括医院经营者的经营思想、经营策略，团队的精神、处事风格，员工工作习惯等等密切相关。从表层来看，就比较简单，主要内容是医院的IV系统，即医院的视觉识别系统。过去医院都不是很重视医院视觉识别系统的定位，其实这是医院文化外在的表征，是将医院的文化内涵形象化，让顾客头脑里留下对医院的一个简单而深刻的印象。高兴的是医院现在都慢慢重视了视觉系统的设计，但是在这方面存在的问题很多。视觉系统必须要有艺术性，不然就吸引不了客户的眼球，不会给客户头脑里留下深刻的印象。问题是现在各医院的视觉系统非常类似，没有特色，这些视觉系统同医院的文化特质无关或者关系不大，它传达只是一个艺术符号，不能传达医院的内在精神和文化，这个视觉系统给A院可以用，给B院也可以用，这就失去了医院识别系统的存在的价值。医院的深层文化定位的问题后面的章节里会专门进行讨论。作为医院表层文化的视觉识别系统的设计和定位，必须做到四点：一是要同医院深层的文化相契合，视觉设别系统是让人们通过它能够感受到医院的文化内涵。二是要有个性，切忌雷同，不然不会给人们留下印象。三是艺术性要强，要有艺术感染力，能够吸引人们的眼球。四是力求简单，简单是单纯而不是单薄，有内涵又纯净，纯净则明了，明了则易于被人记住。

　　以上内容都是同医院营销密切相关的，它们是医院营销的基础。定位清晰医院的营销才能成功。

　　【例案】

　　2005年上饶铁路医院实行改制，这家医院原来是隶属南昌铁路局的铁路职工医院，改制前主要是为单位铁路职工服务，是一家二级甲等综合性医院。改制后更名为南昌大学上饶分院，实际上同南昌大学在经济上并没有大的联系，在经济上自收自支，自负盈亏。这家医院过去有铁路这个国家一级企业为靠山，日子过得还酸滋润。改制后将医院推向了市场，医院要自我经营，自谋生存和发展。医院为了在激烈的市场竞争中求的发展，对医院重新进行了定位。该医院的建设规模和技术力量都无法同上饶市的两大巨鳄相比。甚至较上饶的一部分专科医院，如肿瘤医院、传染病医院也略逊一些。医院成立于1949年，建院的年限很长，医院的包袱比新生的民营医院重，医院要在上饶市医疗市场竞争中立于不败之地，十分困难。医院首先对上饶市的医疗市场进行了调研，对上饶市的医疗市场进行细分，然后依据市场调查和市场细分的情况，重新对医院进行定位和对目标市场进行重新抉择。医院选择上饶是最薄弱的，市场前景很好，技术门坎较高的眼科作为医院着力发展的品牌专科。其产品的定位是瞄准了上饶市青少年近视手术治疗市场，这是一个本地区尚未开发目前还没有同质产品的细分市场，另外，上饶市在大五官科方面也是一个薄弱的专科，虽然市场上有同质产品，但只是能够处理常见病，产品力弱。医院将耳鼻喉作为医院二级目标市场，重新进行了资源组合，开发出一系列治疗耳鼻喉科疾病的适应市场需求的技术产品。将医院打造成以眼科为龙头，耳鼻喉科为配套产品的大专科小综合的地位医院。由于其目标市场确立精准，产品定位差异大，医院定位适合自己的市场地位，再加上营销思路正确，并没有花大量营销费用，却在老百姓心目中留下了很清晰的品牌印象。经过五年的发展，其眼科技术成为赣东北地区的知名品牌，不仅吸引了上饶地区的眼科病源，外地区有不少病人都来铁路医院就医，医院得以稳步发展。