公立医院改革是医改的重点和难点。医改方案提出，改革公立医院管理体制、运行机制和监管机制，积极探索政事分开、管办分开的有效形式。目前，我国公立医院存在诸多弊端，与人民群众满意还有很大差距。今日推出部分公立医院改革探索经验，以期引起社会各界的思考。

“四个满意”令人叹服

每天早晨8点开始，吴海宁都会坐在办公室里，注视着电脑里的监控画面。这台电脑连着医院的60个摄像头，可以看到每一个科室的动态，她称这是“读片”。

在画面里，抽血窗口出现了排队现象，患者超过8人。于是，她立刻拿起电话：“马上再开一个窗口！”仅1分钟，“长龙”就消失了。这里共有4个窗口，根据需要随时增减，可以大大节约人力成本。

在新生儿病房，她看到一个婴儿啼哭不休，而身边没有护士。于是，她马上和护士长通话，要求关注这名婴儿。她说：“当制度框架确定之后，管理就是抓细节。”

吴海宁，四川省成都市武侯区人民医院院长。这是一家以妇幼专科为主的二级综合性医院，1999年12月建院。9年多来，这家医院发生了翻天覆地的变化。

这是一组令人叹服的数字：2000年初，医院除了一座空楼，仅有200万元财政拨款。然而，到2008年底，医院业务总收入达9176万元，利润为3071万元，职工人均创收近30万元。9年间，业务收入累计增长20倍，年平均增长近40%。与此形成鲜明对照的是，病人就医费用持续下降，每门诊病人次均费用为119元，住院病人次均费用2336元，较成都市级医疗机构平均水平分别低22%和62%。药品占业务收入比例为25%，而全国平均水平为43%。医院通过一系列改革，实现了“病人满意、职工满意、政府满意、投资者满意”。

社会资本催生变革

对于吴海宁来说，2003年无疑是具有里程碑意义的年份。

那年秋天，医院仅有的99个床位爆满，尽管床位加到130张，仍有很多病人躺在楼道里。而医院的马路对面，一座小户型楼盘已经封顶，准备销售。面对此景，吴海宁萌生了一个想法：把楼盘全部买下，作医院的病房。但是，资金从哪里来，成为一个最关键的问题。

2003年底，一家投资公司出资2000多万元，买下整个楼盘，作为入股资本。经区政府决定，医院和该公司分别占51%和49%的股份，医院属于国有资本控股的非营利性医院。

改制后，医院的管理体制发生了重大变化。投资双方成立管理委员会（董事会），其中，医院选派3人，企业选派2人。医院实行管委会领导下的院长负责制。管委会负责医院重大事项、重大资金使用、利润分配方案的决策，院长拥有充分的人事权、分配权、经营权。院长接受管委会和卫生局的双重领导。管委会对院长实行任期和年度目标考核，进行任期和年度审计，决定院长年薪和聘任。院长保证医院固定资产每年增长5%以上，政府将医院按比例上缴财政资金的2.5%—3%奖励院长及班子成员。按照合作协议，在医院每年的净利润中，医院留下10%的发展基金，其余由政府和企业按比例分配。

武侯区卫生局局长杨小明说：“院长拥有独立法人所具备的一切权利。区政府只考核医院的办院方向和主要指标，例如，医院是否能够保持公益性、医疗质量是否达标、病人的医药费是否降低、国有资产是否增值等。”

“一个科学管理的医院，肯定是不会亏损的。虽然现行的部分收费价格低于成本，但总体上仍是有利润的。”副院长曾杰说。2008年，医院的固定资产达到9779万元，比2000年增长了9倍多。9年间，政府每年的投入为200多万元。而仅2008年，医院上缴政府的利润就达1500万元。

“阳光收入”体现尊严

让医生合理合法地拿到“阳光收入”，从内心感受到职业的尊严，这是医院始终追求的目标。

“制度约束行为，文化放牧心灵。人都是有精神追求的，一个好的制度可以激发积极的价值取向，制约消极的价值取向。我们就是要让医生的劳动价值得到充分体现，同时建立重奖重罚的制度，这样，医生不拿灰色收入就会从制度变成文化，最终成为一种习惯。”吴海宁说。

在医院的总收入中，人力成本支出超过30%，远远高于其他医院。2008年，骨干医生人均收入达到10万元，高于同级医院50%左右，医生的最高年薪可以达到数十万元，基本实现了衣食无忧。

但是，医生的高收入是和工作效率、医疗质量、病人满意率等指标紧密相连的。如果达不到标准，不仅奖金下浮，而且在评优、升职、聘用等方面也要受到影响。根据考核，每年约有1%的员工不被继续聘用。

曾有位外科医生因违反手术操作规范，给病人造成了轻微损伤，医院给予医生经济处罚1.6万元，同时外科主任、医务部主任都因连带责任受到处罚。9年多来，医院只发生三级以下事故2起，总赔付额只有4万余元。

为了杜绝医生的过度检查行为，医院规定：CT检查的阳性率必须达到50%以上，如果低于这个标准，多余的检查费用由医生自己“买单”。有位医生的CT单阳性率为48%，结果，2%的检查费全部由他个人承担。

病人满意率是医院考核体系中的重要指标。每天，在门诊大厅里，病人都会遇到“三问”。第一问在收费窗口，收费员问：您对今天的就诊满意吗？第二问在取药窗口，药剂师问。第三问在各科室，行政总值班问。

通过“三问”，医院可以了解绝大部分门诊病人满意与否。一旦发现有不满意的，有关人员立即登记并调查核实。所有住院病人在出院后，都会接到医院的调查电话。目前，医院基本做到了凡有就医必有调查的“全覆盖”。

医院规定，无论哪个岗位的医务人员，病人满意率必须达到95%。如果达不到95%，奖金下浮10%；如果达不到90%，奖金下浮50%；如果达不到80%，奖金为零。2008年，武侯区卫生局的调查显示，患者对服务质量和收费的满意率达到96%以上。

“我们的医生境界很高。谁被扣了奖金，不是找院长闹，而是向院长道歉。”吴海宁说。

产科主任刘素琼说：“这里上上下下都很干净。虽然拿不到回扣，但付出多少劳动，就有多少回报，面对病人问心无愧，有尊严感。”
药品竞价挤干“水分”

在这家医院，病人如果需要使用抗菌素，医生首选的肯定是几毛钱一支的青霉素，因为医院根本就不库存高级抗菌素。如果医生需要使用高级抗菌素，须经科主任同意，再经过分管院长签字，最后报院长批准。医院提高使用高档药的门槛，就是为了杜绝医生随意用贵药吃“回扣”。

在保证临床使用的基础上，医院建立了自己的《基本药物目录》，尽量使用价廉有效的基本药物。同时，严禁医药代表到医院推销药品，一旦发现违规者，立即停用该企业药品。

为了挤干药价中的“水分”，医院在全省招标的基础上，再实行“二次竞价”。也就是说，把部分招标药品“打捆”后，再通过竞争性谈判分给几个药商，而不是分散给几十个药商，使其能够薄利多销。“本来我们就挑选价格比较低的，通过二次招标后就更低了。”吴海宁说。

如今，药商都明白一个道理：只要把药价降到最低，不需要给医生“回扣”，就能安然生存。而医院则每两个月准时结账，从不拖欠药款。

精细管理节约成本

吴海宁穿的白大褂是9年前的，虽然洗得有点发旧，但毫无破损。在这家医院，很多医务人员都是如此。这是医院推行精细化管理的一个缩影。

医院实行以科室为单位的全成本核算与限额成本管理。根据规定，如果白大褂属于自然破损，可以随时领新的。但如属人为损坏或遗失，须自己付费购买。其他低值耗材也是同样管理。根据每个科室的不同情况，医院计算出合理的耗材使用量，包括洗手液、消毒水、纱布、棉签等。如耗材超量，从科室奖金中扣除。于是，在手术室里，经常会有医生问护士：“消毒液怎么又倒多了？”

在引进大型医疗设备时，医院都要根据市场需求，进行充分的论证，并定期对运行情况进行跟踪分析。目前，没有一台设备闲置浪费。副院长曾杰说：“我们买了那么多设备，从来没有到外省考察过一次，因为华西医院、四川省人民医院都有，在成都考察就足够了。”

最大限度减少用人成本，是医院的又一“法宝”。医院鼓励行政后勤部门一人多岗。如医院只设一名专职副院长，3名院长助理分别兼任医务部主任、保健部主任、护理部主任。办公室只有“一将一卒”。医院的管理原则是：一个人干三个人的活，拿两个人的钱。这样既有利于提高办事效率，又有利于节约运行成本。

  来源：中国医院管理网