（本文作者：青岛大学医学院附属医院 董鸣等）
    2006 年年底， 青岛大学医学院附属医院（以下简称青医附院） 与山东万杰集团正式签约， 由青医附院全资收购青岛万杰医院， 2007 年1 月27 日正式开业， 并更名为“青岛大学医学院附属医院东区” （以下简称“东区”）， 为独立事业法人， 隶属青医附院统一管理。
    经过1 年多的时间， 东区取得了令人瞩目的成绩， 在实际开放床位497 张、医院员工初始423 人， 现有537 人的现状下， 截止到2008 年7 月底， 门（急） 诊人次达到46.6 万人次， 住院手术达到6 639 例， 平均住院日11 天， 人均业务收入接近50 万元， 门诊量是原青岛万杰医院日均门诊量的5倍。
    数字不能简单的作为两家医院的对比， 具体的影响因素可以在以后的公立医院和民营医院的经营绩效的研究中深入探讨， 其中如政策环境、经营模式、经营理念、品牌、投资人思维模式、价值取向、医院文化内涵、对一流专业人员吸引程度、对医疗市场的影响力等各方面均有较大的区别， 民营医院的生存环境和发展空间还有许多值得完善的地方。本文仅就影响青医附院东区发展过程的部分影响因素做初步的总结， 认为该院目前的经营管理绩效是“精简高效” 。
    1 机构精简、组织结构扁平化， 人员精干
    现代医院管理要求组织高效， 而组织结构是否精干直接影响到组织效率。扁平化组织被认为是可以减少决策层和操作层之间的中间管理层级， 使得管理者更容易捕捉市场动态,操作层员工更容易了解管理者的决策意图， 有利于提高办事效率。
    东区本着精简高效的原则进行了创新性设置， 实行委员会管理制， 设立东区管理委员会， 管委会主任由青医附院院长兼任， 管委会下仅设3 个职能部门， 分别为行政管理部、业务管理部、急诊管理部。临床科室实行大专科、小综合，由肿瘤诊疗中心、心血管病诊疗中心、微创诊疗中心、急救中心、妇幼生殖医学中心等5 大中心突出东区服务特色。另外由于床位限制设立综合内科。医技科室齐全， 设备设施比较完善。
    东区未设置财务管理机构， 财务实行统一网络管理。由青医附院派出挂号、收费、住院、医保办等财务机构及人员，微机系统联网。保证了财务管理的规范化， 有效减少了管理人员。
   东区后勤人员由青医附院后勤总公司统一管理， 充分发挥集约经营优势， 突出成本管理和提高综合服务能力。东区后勤工作人员， 各种维修服务实行市场化有偿服务、外包服务， 人员成本完全由公司承担， 有效的降低了医院人员成本。东区现有医院员工537 人， 包括正式员工、合同制员工和培训人员， 其中返聘资深专家60 人。行政管理部、业务管理部工作人员各5 人， 急诊部均为兼职管理人员。人员管理实行竞争聘任和岗位管理。
    2 大专科、小综合， 特色鲜明
    东区的专业学科坚持以本部为依托， 结合东区所处区域医疗资源配置和各种基础设施的具体情况， 设置了符合三级甲等医院标准的必备科室， 同时突出地域特点和专业优势，设立了5 大诊疗中心： 东区的肿瘤诊疗中心设三个病区和放疗科； 心血管诊疗中心由心外科、心内科、心脏超声检查室组成； 微创诊疗中心由妇科、普外科、泌尿外科共同组成一个具有相当规模的腔镜微创中心， 微创手术率达60%； 急诊中心规模较大， 包含院前急救、急诊门诊、急诊内科、急诊神经科和由骨科、脑外科专业组成的创伤外科； 妇幼生殖医学中心由产科、儿科和生殖医学科组成。综合内科以呼吸专业、内分泌专业、消化专业为主， 对特色专业优先发展、重点突破、不断完善、打造精品。
    3 定位公益、服务社会、以病人为中心
    东区自开业伊始， 就针对医院驻区为青岛经济、旅游发展新区， 院领导提出东区发展立足“高起点、快节奏、低成本、多惠民” 的目标， 体现公立医院的社会公益性质， 坚持“博学慎思、笃行亲民” 的办院宗旨， 努力做到“政府放心、群众满意、价格低廉、服务一流”。为此开业半年内实施了一系列的便民措施： （1） 收费严格按照政府定价执行， 严格控制药品比例， 采取有效措施减少重复检查， 努力控制医疗费用。（2） 开业半年内， 对所有门诊就诊的患者， 放射、超声、特检和化验检查项目一律实行部分免费的优惠。（3） 惠民病房： 严格实行单病种最高限价和临床路径管理。最高限价后医疗费用较原来平均降幅40%以上， 临床路径单病种质量控制后医疗费用较原来降幅15%以上。（4） 保持绿色生命通道畅通： 凡遇急、重、危和三无（无姓名、无陪人、无现金） 病人， 一律先抢救、先住院、先手术、先治疗， 后办手续， 对其他因困难住院费用不足者， 继续用药和手术， 不因费用问题影响治疗效果。
    我们深切认识到， 医院作为特殊的社会组织， 必须把社会责任作为最高目标， 而把利润最大化的传统目标放在其次。东区发展的战略思想定位在不仅应当考虑到自身的利益， 而且理应承担起应有的社会责任。
    4 坚持品牌战略， 充分发挥百年医院品牌和老专家作用医院品牌是社会公众对医院的信誉、质量、技术、管理、人文的认同度和评价，是医院文化个性化的表现， 是医院硬件设施、诊疗技术、医疗质量、人才集聚、管理水平、服务艺术、文化底蕴等方面的综合反映。
    青岛大学医学院附属医院是一所有着110 年历史的省属三级甲等医院， 在山东东部沿海地区有着良好的声誉和口碑，2007 年门诊量达到157 万人次， 出院人数53 034 人次， 完成手术22 975 例。但是由于青医附院老院区占地面积太小，周边地区居民来院看病面临着看病难、住院难、停车难等许多不便之处， 而青岛东部地区虽然经济发达， 新建居民区日渐增多， 但看病不便的问题日趋尖锐。而青医附院的品牌效应， 让城区东部的居民对青医附院东进抱有极大的期盼之心。在接管东区的筹备过程中， 院领导审时度势， 果断将青医附院原资深专家门诊整体搬迁到东区。资深专家的加盟，不仅解决了东区人才紧缺的困难， 更是充分发挥了他们医德高尚、医术精湛， 深受病人喜爱的长处， 为东区门诊量的稳步上升、门诊工作的顺利开展做出了很大的贡献。
    东区积极开展优质服务品牌的建设工作， 查找东区行政管理、质量控制、服务流程、后勤保障等方面存在的问题，提出服务品牌标准和整改建议， 并采取有效措施加以改进。
    5 加大投入， 改善医疗条件， 全方位强化核心竞争力秉承青医附院打造医院核心竞争力的各种成果， 东区确定的核心价值体系为： 雄厚的医疗服务实力， 高效的医院经营管理， 实惠的病人服务体系， 独有的教学科研体系和强大的市场驱动能力。
    （1） 东区充分发挥老专家和学科带头人的作用， 以名医带名科， 有效利用原万杰医院设备条件良好的优势， 继续适当投入， 完善医疗设备配备工作， 优化服务流程， 从而保持雄厚的医疗服务实力。（2） 以高效高能的管理体系， 充分调动职工的主观能动性， 发挥业务骨干的管理参与积极性， 适时推出各种得力管理措施， 如“品牌医院建设纲要”、“感动服务”、“温馨病房、服务明星评选活动”、“百日安全无差错活动” 等具体方案， 使东区各项工作得到全面促进和提高。（3） 优惠的医疗服务价格， 让患者得到实惠； 温馨的服务设施和服务措施让患者得到超值的服务； 高水平的专家队伍和完备的医疗设备保障病人得到有效的服务。（4） 通过医院独有的教学科研体系， 全面促进医学人才和医疗质量的提高。把东区真正建设成为同行认同、人才瞩目的高层次医疗机构。针对原医院多年来人力、设备、基础设施投入不足的状况， 东区按照三级甲等医院标准， 增派、引进优秀专业技术人员， 加大医护人员培训力度； 同时增加投入， 先后投入资金3 000 余万元， 更新医疗设备、维护医疗设施、改善就医环境， 有力地保障了医疗工作的正常进行。
    6 以医疗质量管理为核心关注点， 医疗秩序良好医疗质量管理是东区工作的重要环节， 分管院长和职能部门都把医疗质量管理放在首要的位置来抓。各科室认真组织学习十二项核心工作制度， 抓住医疗质量和安全管理全程控制、服务行为全面规范和降低药品比例三大重点， 探索业务发展科学管理的长效机制， 积极完善医疗流程管理和临床路径管理。在全体员工中形成病人安全文化， 使得以人为本、确保病人安全的意识成为每个人的自觉行动。
    针对医疗过程中的薄弱环节， 加强了门急诊管理和急救生命绿色通道建设； 加强交接班管理， 做到班班有交接、交接有记录， 对疑难重危病人和新入院病人做到“口头、书面、床边” 三交接； 加强高危科室的管理， 把易发生纠纷的科室列为高危科室， 切实制定防范措施； 加强重点人群的管理， 对急诊留观和入院待诊的病人， 疑难重危病人， 新、特、大、再手术病人， 有医疗纠纷苗头的病人等实行重点管理； 抓年轻医师培训， 结合医院开展的中青年医务人员临床技能竞赛活动，对中级以下职称的医护人员进行了阅片（CT、MR、X-光）、心电图、心肺复苏、气管插管、电除颤和心电监护、呼吸机的应用等基本技能的培训与技能竞赛。有效地提高了医护质量， 改善了医患关系， 保证了东区各项工作的顺利开展。
    7 人文关怀、文化建设卓有成效
    东区秉承了青医附院突出团队价值观塑造的医院特色文化， 以人为本， 在医院管理活动中一切围绕人这一主体而展开， 重视人力资源的开发， 营造适合人才成长、配合个人能力的发展， 使组织目标与个人的目标有机地统一。文化建设的核心是以医院深厚的文化积淀、优秀的精神传统、正确的人生价值观影响和团结全院职工, 提高其精神、道德、思想层次, 从而营造出和谐的医院环境。通过开展“温馨病房” 和“服务明星” 评比活动， 东区各科在开展护理品牌创建活动的同时， 丰富了病区医院文化氛围， 通过开展微笑服务， 很好的协调了医患、护患关系，切实落实了以病人为中心的服务理念， 改善服务流程， 提高服务质量。
    结合人员相对较少的现状， 东区通过多种形式的医院文化活动， 充分发挥党团工会组织作用， 有效地调动了员工的工作积极性， 增强了团队凝聚力， 营造了一个干事创业、奋发向上的良好氛围。形成了“以人为本、真情关怀、崇尚个性、团结和谐、艰苦奋斗、愉悦情怀” 的东区精神。
    8 追求卓越、不断创新， 东区拥有一支永不满足、不懈追求的优秀队伍
    东区的员工， 无论是学科带头人、护士长， 还是职能、后勤部门工作人员、医技普通员工， 身上都体现着团结、奋进、争优、执著、追求成功的精神， 有力地支撑了东区事业的腾飞。管理方式、管理理念的创新是医院生存发展之本，是医院制定有效经营战略的基础和新的经济增长点。东区努力把追求风格、追求独创、追求新颖作为自己的奋斗目标，在人力资源、技术资源、管理资源、医疗服务产品及市场开发等领域做了许多创新性的工作。
    9 设备、药品、物资供应、后勤保障统一管理， 重视成本管理和综合目标管理
    东区开展工作坚持四统一原则， 人员管理统一、设备管理统一、物资供应统一、后勤保障统一。使东区的资金成本、人员成本和管理成本等运营成本大幅度降低， 消除了懒人和闲人。
    在经营管理上， 东区继续实行青医附院多年来已趋于成熟的全成本管理、分配激励办法和综合目标管理模式， 在降低成本的基础上， 有效地提高了工作效率。
    1 年多的时间对一所志在成为国内一流现代化三级甲等医院的青医附院东区来说， 只是未来发展历程的一瞬， 精彩的亮相为东区未来的快速腾飞打下了一个良好的基础， 东区的经营管理模式还将随着时代的变迁而不断改进， 只要坚持医院正确的办院宗旨、经营理念， 坚持正确的人才观、价值观、质量观， 不断增强核心竞争力， 东区一定会有更美好的明天。

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