【摘要】我国医院并购有其特点，其协同效应有经营协同、管理协同、财务协同，其在医院的系统效应主要表现为提高知名度促进业务量、方便物价管理、 实现HIS系统并用等，但其存在的问题也是我们必需考虑的。
【关键词】医院并购协同效应物价管理HIS系统并购问题

1医院并购的含义
医院并购，就是医院间的兼并与收购，简称“并购”M&A。兼并（Merger），通常指一家医院以现金、债券或其他形式购买取得其他医院的产权，使其他医院丧失法人资格或改变法人实体，并取得对这些医院决策控制权的经济行为。收购（Acquisition），是指一家医院用现金、债券或股票等方式，购买另一家医院的股票或资产，以获得该医院控股权的行为。兼并、收购统称为“并购”（M&A）。

2医院并购协同效应
2.1协同效应的含义及其类型
所谓协同效应，就是1＋1>2的效应。并购的协同效应主要包括经营协同效应、管理协同效应和财务协同效应。
2.1.1经营协同效应经营协同效应主要是指，并购给医院生产经营活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。主要表现为实现经营效率及规模经济效益。
当两家医院的资源、能力（包括医院的级别、医疗特色和名气）不协调时，会产生一种持续的竞争优势。资源包括价格优势、服务网络、研究开发等。其中某些资源是以战略资产（例如市场力）和进入壁垒（例如创建医院、经验形成或规模）形式存在的。
只有在1+1>2的时候收购才会从经济上带来效益，实现经营效率及规模经济。其主要表现在①节省管理费用，单位医疗项目分摊的管理费用减少。②可以利用对不同患者或市场进行细分化，利用同一销售渠道来推销，节约营销费用。③集中经费用于研究、发展新项目，提高医疗技术。
兼并后的医院可以消除重复的设备购置、经营业务。例如，一个小医院可能独特医疗项目产品，但缺乏管理人才和先进设备。还有一个大医院，也许又大又老，有很先进的医疗设备、管理实力和已建立的服务网络，但缺乏新的门诊部和社区人群。兼并会带来资源共享，互利，双方各有所取。因为小医院买不起一些先进的昂贵的医疗设备，但大医院这些设备的使用率又还没有达到饱和，那么小医院开单后，检查化验标本可以送到大医院，或患者可以直接到大医院治疗。
2.1.2管理协同效应如果某医院有一支高效率的管理队伍，其管理能力超出管理该医院的需要，但这批人才只能集体实现其效率，医院不能通过解聘解决，那么该医院就可并购那些由于缺乏管理人才而效率低下的医院，利用这支管理队伍通过提高整体效率水平而获利。
2.1.3财务协同效应所谓财务协同效应，主要是指并购给财务方面带来种种效益。例如，A医院并购B医院，并购前A医院的价值为Va，B医院是价值为Vb，并购后形成是新医院的价值为Vab,则并购收益S为：S=Vab－（Va－Vb），如果S>0，表示并购在财务方面具有协同效应。
2.2医院并购协同效应的主要表现
以下笔者仅就大医院（优势医院）合并小医院（劣势医院）的协同效应的表现做探讨：
2.2.1预期效应对并购的巨大刺激作用。合并提高了双方的知名度，并使得患者对合并后的医院看好，促使业务量的增长。现在存在大医院排长队小医院门可罗雀的现象。利用患者对信赖大医院的心理，一些大型医院合并社区医院或小医院，使小医院成为其第几门诊部或分院，并适当派一些知名专家坐诊，这样利用大医院的知名度来吸引患者并提高市场占有率是小医院的明智之选。
2.2.2方便物价管理。医疗项目收费是当今医院的敏感问题，动辄威胁到医院领导者的职位。解决多收费少收费分解收费项目的问题、实现并完善医疗服务价格公示、住院病人每日费用清单制度等一直是医院的努力方向。2006年，广东省物价局和广东省卫生厅联合颁布了《中央、军队、武警、省属驻穗非营利性医疗机构医疗服务价格》（简称医疗服务价格），统一了医疗服务价格项目，规定非营利性医疗机构医疗服务实行政府指导价，在不超过《医疗服务价格》规定的价格范围内，医院自主确定具体的价格，并报省物价局、卫生厅备案。医院不得擅自设立医疗服务价格项目，即在《医疗服务价格》的项目以外，需新增基本医疗服务价格项目的，应按规定程序报批。由于报批程序往往费时费力，医院往往要花大量的人力物力来规范物价管理。培养一个精通物价管理的人才并不容易，而大医院一般都储备有这样的人才，但小医院往往缺乏这方面的人才。物价管理员需要花费很长时间来对应每一个收费项目，而申报新增项目的时候也要花大量精力进行成本测算，并层层报批，所以小医院被大医院合并后可以直接套用大医院的医疗项目，避免在物价收费问题上出现大差错。
2.2.3实现HIS系统并用，节省费用。现代医院为了方便患者并提高管理能力，都力争实现信息化系统。而开发或购买一套信息系统往往花费很大，而利用开发后的信息系统新增站点的花费则小很多。如果合并前的某医院已经实现信息系统，为合并后的医院新增站点的话则可以节省一大笔费用；如果合并前的两间医院都未实现信息系统，合并后上新系统则可以分摊费用，也可以节省重复上系统的费用。例如，劣势医院被优势医院合并后就可以直接套用优势医院的“住院病人每日费用清单”模块，直接套用挂号收费模块、医生接诊、药房发药等模块。
2.2.4收购医院比通过自身发展可获得更快速经济的增长。通常收购一个发展较好的医院会比自己开发更便宜的获得某些设备资产、服务渠道、市场份额等。如果想在外地市场上占有一个稳定份额，购买一个当地医院被证明是最节约成本的方式。
2.2.5改善医院财务状况。大医院为小医院注入活力，提高其筹资融资能力；并免费使用多余的现金。通过合并，资金暂缺方可以使用对方闲置的资金，减少了筹资费用；且提高设备的使用率，尤其是一些贵重的设备，如CT机，提高设备的盈利能力。
2.2.6通过并购实现税收好处。由于非营利医院不用交营业税和所得税，所以这个税收好处并不明显。但对于营利性医院，则可以通过合并纳税，亏损地区抵消盈利地区等合理避税。

3几点思考
3.1国有医院的并购是我国医院并购的主体
现在国有医院两极分化日益严重，如果让国有医院破产必然引起失业等社会问题，政府部门为了稳定就业、维持稳定的社会秩序，或摔掉包袱、消除亏损，转变亏损医院的经营机制，制定一系列优惠政策；医院管理层和主管部门出于自身政绩的考虑鼓励并购；优势医院出于低成本扩张、分流门诊量等目的，也愿意并购小医院。可以看出我国国有医院的并购与政府的有关政策密切相关。其方式比较单调，多发生在同一行政范围内，不需要市场配套服务和中介机构的参与，通常是由医院管理层制定方案，经行政主管部门审批后执行，程序复杂而缓慢，且政治意义也明显大于经济效益。但也向着真正实现并购后的协同效应和价值创造方向发展。实现快速在经济增长、降低成本的目的及改善财务状况的目的。我国很多国有医院的并购达到了这些目的，但也有不少医院只达到扩大规模的效果，没有真正实现经营效应和财务协同效应；有些医院并购的初期改善了一下财务状况，但并购后没有及时有效整合，不但实现不了协同效应，反而陷入财务陷阱。2006年8月中山大学附属第一医院接管广州市东山区第一人民医院和越秀区6个社区服务中心。原东山医院变为中山一院东山院区。如此的三甲医院进驻二甲医院，实现双向转诊。让主任医师轮流去东山院区坐诊查房，并把一些手术后的病人安排到社区进行康复治疗。因为现在的患者有什么感冒发烧等小毛病也要争着到大医院看病，导致广州地区八成的社区服务中心惨淡经营，处于亏损状态。例如原东山医院日均门诊量不足600人次，病床200多张，使用率不足30％；仅有一街之隔的中山一院日均门诊量高达1.2万人次，严重超出其负荷能力，急需分流；但其中有50％ 的病情在一般医院基本就能解决。这样，中山一院接管东山医院后，就能够资源重新配置，借助中山一院的名气预期提高社区中心门诊量50％以上。但结果如何，我们拭目以待。
3.2并购需要考虑的几个问题
3.2.1并购并不是医院发展的唯一方式，也不一定是最佳方式。内部发展、联盟与并购各有短长。患者认为医院合并后“换汤不换药”的话，或医疗质量、服务没有真正提高的话，那么，还可能把合并方拖累。并购应围绕医院核心能力选择和发展自己的业务领域，而不是片面地追求医院规模，盲目地“贪大求全”。一种情况是偏离医院的现有核心能力，盲目的进入自己不熟悉的领域，结果被“夹在中间”，原有的优势没有得到保持和发展，比如说一个肿瘤专科医院合并一个小的综合社区，则肿瘤专科的优势无法得到发挥。另一种情况是虽然在发展主营业务，但扩张速度过快，规模过大，已有的核心能力和组织资源无法适应，同样使医院陷入了困境。
3.2.2不能担过多的闲置人力。某些医院并购被称为“天堂中是婚礼”，从经营的角度将或许是对的；实施并购后，预期的协同效应无法实现，将落入一个“协同陷阱”。
3.2.3并购后的整合是并购成功的关键。两家医院都有独特的医院文化、经营策略、管理模式和人力组织，如果并购后整合不力，将使并购之前所做的一切努力付诸东流；而良好的整合，不但可能有效利用资源，而且可能为医院创造出新的能力。
3.2.4注重对方文化传统，合理选择文化适应模式。不要妄图用自己的文化吃掉另一个文化。因非营利性的医疗机构属于事业单位编制，因我国体制和官本位思想，要想通过合并裁减管理层比较难以实现，所以更应该注重文化磨合。

    随着我国医院并购的发展及对并购认识的加深、经验和积累。并购双方结合医院的特点，充分注重并购整合，从而实现协同效应。