当今世界企业的集团化已成大势所趋。因规模经营可带来低成本及高效益，并可实现高技术投入，从而使集团化企业在激烈的市场竞争中居不败之地。随着社会主义市场经济的发展，为应对加入WTO带来的挑战，医院集团化这一模式有可能成为今后医疗机构改革的重要内容，医院的集团化有利于克服因条块分割所带来的资源相对不足与资源浪费共存的现象，并有利于区域卫生规划的实施，有利于学术的创新与发展。
       一、集团化发展的动力
       一般而言，企业重组的动力有两种导向。一是“利益导向”，即企业尚处于发展与上升阶段，为了企业的长期发展，居安思危，综合平衡企业的中、短期利益，不断进行改革，使企业始终具有向前发展的动力；二是“危机导向”。即企业在发展过程中出现问题，遇到困难，迫使企业进行改革。在我国，企业重组大多属于“危机导向”。
       多年来，我国医院面临着补偿严重不足，必须在满足社会对卫生服务需求的同时，通过扩大服务数量，降低经营成本等方式获得补偿；同时医学模式的转变迫切要求实现卫生服务结构调整，满足社会的需求；而且国内卫生行业始终处于条块分割、重复建设、重复引进设备、各级各类医院自成一体的无序状态，卫生资源的不足与浪费并存，医疗技术在各医疗机构间低水平重复，并出现恶性竞争。在巨额的医疗投入不能产生相应的经济、社会效益，甚至部分医院出现负债经营的同时，各地依然存在着病人住院难、手术难的问题。因此必须对医疗资源进行科学、合理的重组，打破行政区划、行业系统的条块分割，以实现优势互补、资源共享，从而方便民众，促进卫生事业的发展。实现医院的集团化发展已迫在眉睫。
       二、集团组建方式
       集团组建的方式应根据各地、各医疗机构的实际情况进行。一般而言，有以下两种联结形式：一是完全隶属型，即核心医院或投资方通过纵向合并、新建等方式产生分支机构；另一是契约联结型，即通过资金、技术、设备、经营协作等为纽带，应用横向联合方式而形成的集团。在一个集团两种联结形式可同时存在。
       在实际操作过程中常采用以下方式组建医院集团：
       1.资产重组与兼并融合
       在我国，资产重组以财务性重组为主，而对企业的组织结构的治理不够重视，国外许多重组方案通常同时包含资产结构和产业结构的调整， 以实现重组后盈利能力的持续和产业结构的真正转变。从重组的方向来看，价值型重组应是重组的方向。
       对于因规模、管理、技术水平不足、生存与发展难以维持的医院，因其早已失去了保留原有建制的条件，进行兼并融合、产权转移、人员内部分流是重组的主要手段；对于有一定影响力的专科医院，或在某学科具有一定影响力的医院，虽然其规模、管理与技术水平不足、但是仍有一定的发展潜力，可采用保留建制、精简机构，并采用与集团相同的管理模式，共享卫生资源，经济相对独立，并注意开发其原有的潜力与优势，做到优势互补。   
       2.非国有资本投资于医院集团
       通过引入民间投资可形成投资主体的多元化，中外合资、外商独资、私营的、个人类型的市场主体都可以进来自由组合，政府只负责宏观法规环境的规范，对重组起指导作用，但抉择权在市场主体本身，因为它是企业行为，是市场行为，这样我们新组成的医院集团一定具有生命力。
       随着市场竞争的日趋激烈，大量外资及民营资本投资于赢利性医疗机构，以往小规模、低技术、低服务的非国营医疗机构，终将为大规模、高技术、优质服务及先进管理的多种所有制形式及股份制的医院集团所替代。随着加入WTO，非国有资本在未来医院集团的建设和发展中将扮演着日益重要的角色。
       3.资产置换、资源调配与技术协作
       医院集团的建设过程中，空间的扩张与医院网络的合理布局至关重要的，为了达到上述要求，必然要进行跨行业的资产置换，包括土地、房屋的置换，以构建出布局合理、便民利民、优势互补的医疗网络体系。
       目前我国医院的产权体系错综复杂，在政策支持还不很充分的情况下，医院的集团化应在采用多种联结方式的同时，积极探索资产授权经营的途径和方法，确保集团化的顺利实现。
       三、医院集团的社会定位与发展战略
       医院集团应在保证满足社会卫生服务基本需求的基础上，从有利于卫生资源的合理配置和充分利用出发，进行资源的优化配置和管理，进行有序竞争。
       医院集团的发展应着眼于本地区，若具备一定的技术与资金实力，或专业特色、服务模式者，应注重创立集团品牌，以实现跨地区经营的发展之路。或许，传统中医的医院集团能够实现跨国经营。
       四、医院集团的组织结构与领导体制
       医院集团的组织结构一般为2～3层，即最高决策层、中间决策层和基层机构。最高决策层可以是类似于董事会的独立型控制组织，辅以相应的人力、财务、信息控制等系统；也可以是通过核心医院履行其职能的依托型结构。
       在领导体制方面，应推行决策、管理过程的科学化与民主化，可根据医院集团的所有制形式，实行董事会、院务会或其他形式的委员会领导下的院长负责制。不同于单一的医院实体，医院集团的成员中更多的是独立的法人机构。因此，医院集团的正常运转离不开一系列完善的内部机制，如决策机制、激励机制、约束机制等。此外，医院集团的内部管理要有制衡机制，现代企业集团较好的一面是能够防止最坏的后果出现，但是不能保证最好的情况发生，制衡的好处是能够防止最坏的情况出现。
       五、人事与分配制度
       深化医院集团人事制度改革的重点是引入竞争机制。首先应精简职能部门，以事定岗，以岗择人，彻底消除机构重叠，干部重复设置。其次是实行人事代理制、干部聘任制、全员聘用合同制，将员工的人事档案交由人才市场托管，推行全员聘用合同制，建立上岗、试岗、待岗的良性循环机制，明确医院集团与员工间的劳动关系及双方的权利义务关系。采用公平竞争的方法，推行干部聘任制。目前，可在对专业技术职称平定工作按国家规定照常进行的基础上，实行评聘分离，在双向选择的前提下，允许低职高聘、高职低聘，对考评不合格的人员，可灵活采用解聘、不续聘、待聘、降职、转岗、内退等方式，激活竞争机制，达到减员增效、提高技术水平的目的。
       分配制度改革的目的在于健全内部激励机制。实行档案工资与实际工资分离，档案工资记录在职工档案，只作为职工调动工作或退休时的介绍或发放退休金的依据，以解除员工的后顾之忧。医院集团按照职工所聘任的实际技术职务兑现实际工资，根据岗位、职级、技术风险程度等指标发放工资。
       六、核心医院的作用
       核心医院的经营战略直接关系到整个集团的发展方向，如果其通过资金、技术、设备、经营协作等纽带而产生的对成员医院统辖、控制力不强，集团就难以形成凝聚力。核心医院自身的管理能力直接关系着整个集团的发展，在技术上核心医院对集团的成员具有指导及带动作用，此外通过核心医院与集团的其他成员间人才的相互渗透，可提高集团管理、技术、科研、服务的整体水平，以增强综合实力和竞争能力。
       七、政府在医院的集团化发展中的作用
       1．政策支持。医院集团的建立与发展离不开政府在政策上的支持，需要在劳动人事制度、医疗保险制度、卫生机构资产管理以及财政、金融、物价等方面形成配套政策，才能确保医院集团化管理的健康发展。
       2．培育完善的市场机制。医院所面对的服务市场具有一定的特殊性，目前，我国的医疗卫生市场秩序较为混乱，非法行医者、部分诊所及医院为牟取暴利，采用不正当手段参与竞争，损害患者的利益及健康；同时，市场机制尚不够完善，如股份制、竞争淘汰机制等尚未引起足够重视。政府在完善市场机制方面任重而道远。
       3．促进观念的转变。政府有责任帮助各医院树立市场观念、经营观念，竞争意识和质量、效率意识，使之充分认识到医院集团化发展是合理配置和充分利用卫生资源，从而增强综合实力、降低经营风险、适应卫生改革需要的有效途径，否则医院的集团化发展难以顺利进行。
       4．必要的投入。政府也有责任对医院集团的建立与发展进行必要的投入，提供良好的外部环境。
    目前，医院的集团化发展在我国尚属起步阶段，需要在实践上进一步探索，理论上进一步研究，以走出具有中国特色的医院集团化发展的道路。