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医院改制:公立医院与民间资本PK
提交者:jiuding 发表时间:2010-6-25 点击次数:2659 来源:本站整理

“四个满意”令人叹服
  社会资本催生变革
  每天早晨8点开始,吴海宁都会坐在办公室里,注视着电脑里的监控画面。这台电脑连着医院的60个摄像头,可以看到每一个科室的动态,她称这是“读片”。
  在画面里,抽血窗口出现了排队现象,患者超过8人。于是,她立刻拿起电话:“马上再开一个窗口!”仅1分钟,“长龙”就消失了。这里共有4个窗口,根据需要随时增减,可以大大节约人力成本。
  在新生儿病房,她看到一个婴儿啼哭不休,而身边没有护士。于是,她马上和护士长通话,要求关注这名婴儿。她说:“当制度框架确定之后,管理就是抓细节。”
  吴海宁,四川省成都市武侯区人民医院院长。这是一家以妇幼专科为主的二级综合性医院,1999年12月建院。9年多来,这家医院发生了翻天覆地的变化。
  这是一组令人叹服的数字:2000年初,医院除了一座空楼,仅有200万元财政拨款。然而,到2008年底,医院业务总收入达9176万元,利润为3071万元,职工人均创收近30万元。9年间,业务收入累计增长20倍,年平均增长近40%。与此形成鲜明对照的是,病人就医费用持续下降,每门诊病人次均费用为119元,住院病人次均费用2336元,较成都市级医疗机构平均水平分别低22%和62%。药品占业务收入比例为25%,而全国平均水平为43%。医院通过一系列改革,实现了“病人满意、职工满意、政府满意、投资者满意”。
  社会资本催生变革
  对于吴海宁来说,2003年无疑是具有里程碑意义的年份。
  那年秋天,医院仅有的99个床位爆满,尽管床位加到130张,仍有很多病人躺在楼道里。而医院的马路对面,一座小户型楼盘已经封顶,准备销售。面对此景,吴海宁萌生了一个想法:把楼盘全部买下,作医院的病房。但是,资金从哪里来,成为一个最关键的问题。
  2003年底,一家投资公司出资2000多万元,买下整个楼盘,作为入股资本。经区政府决定,医院和该公司分别占51%和49%的股份,医院属于国有资本控股的非营利性医院。
  改制后,医院的管理体制发生了重大变化。投资双方成立管理委员会(董事会),其中,医院选派3人,企业选派2人。医院实行管委会领导下的院长负责制。管委会负责医院重大事项、重大资金使用、利润分配方案的决策,院长拥有充分的人事权、分配权、经营权。院长接受管委会和卫生局的双重领导。管委会对院长实行任期和年度目标考核,进行任期和年度审计,决定院长年薪和聘任。院长保证医院固定资产每年增长5%以上,政府将医院按比例上缴财政资金的2.5%—3%奖励院长及班子成员。按照合作协议,在医院每年的净利润中,医院留下10%的发展基金,其余由政府和企业按比例分配。
  武侯区卫生局局长杨小明说:“院长拥有独立法人所具备的一切权利。区政府只考核医院的办院方向和主要指标,例如,医院是否能够保持公益性、医疗质量是否达标、病人的医药费是否降低、国有资产是否增值等。”
  “一个科学管理的医院,肯定是不会亏损的。虽然现行的部分收费价格低于成本,但总体上仍是有利润的。”副院长曾杰说。2008年,医院的固定资产达到9779万元,比2000年增长了9倍多。9年间,政府每年的投入为200多万元。而仅2008年,医院上缴政府的利润就达1500万元。
  “阳光收入”体现尊严
  让医生合理合法地拿到“阳光收入”,从内心感受到职业的尊严,这是医院始终追求的目标。
  “制度约束行为,文化放牧心灵。人都是有精神追求的,一个好的制度可以激发积极的价值取向,制约消极的价值取向。我们就是要让医生的劳动价值得到充分体现,同时建立重奖重罚的制度,这样,医生不拿灰色收入就会从制度变成文化,最终成为一种习惯。”吴海宁说。
  在医院的总收入中,人力成本支出超过30%,远远高于其他医院。2008年,骨干医生人均收入达到10万元,高于同级医院50%左右,医生的最高年薪可以达到数十万元,基本实现了衣食无忧。
  但是,医生的高收入是和工作效率、医疗质量、病人满意率等指标紧密相连的。如果达不到标准,不仅奖金下浮,而且在评优、升职、聘用等方面也要受到影响。根据考核,每年约有1%的员工不被继续聘用。
  曾有位外科医生因违反手术操作规范,给病人造成了轻微损伤,医院给予医生经济处罚1.6万元,同时外科主任、医务部主任都因连带责任受到处罚。9年多来,医院只发生三级以下事故2起,总赔付额只有4万余元。
  为了杜绝医生的过度检查行为,医院规定:CT检查的阳性率必须达到50%以上,如果低于这个标准,多余的检查费用由医生自己“买单”。有位医生的CT单阳性率为48%,结果,2%的检查费全部由他个人承担。
  病人满意率是医院考核体系中的重要指标。每天,在门诊大厅里,病人都会遇到“三问”。第一问在收费窗口,收费员问:您对今天的就诊满意吗?第二问在取药窗口,药剂师问。第三问在各科室,行政总值班问。通过“三问”,医院可以了解绝大部分门诊病人满意与否。一旦发现有不满意的,有关人员立即登记并调查核实。所有住院病人在出院后,都会接到医院的调查电话。目前,医院基本做到了凡有就医必有调查的“全覆盖”。
  医院规定,无论哪个岗位的医务人员,病人满意率必须达到95%。如果达不到95%,奖金下浮10%;如果达不到90%,奖金下浮50%;如果达不到80%,奖金为零。2008年,武侯区卫生局的调查显示,患者对服务质量和收费的满意率达到96%以上。
  “我们的医生境界很高。谁被扣了奖金,不是找院长闹,而是向院长道歉。”吴海宁说。
  产科主任刘素琼说:“这里上上下下都很干净。虽然拿不到回扣,但付出多少劳动,就有多少回报,面对病人问心无愧,有尊严感。”
  药品竞价挤干“水分”
  在这家医院,病人如果需要使用抗菌素,医生首选的肯定是几毛钱一支的青霉素,因为医院根本就不库存高级抗菌素。如果医生需要使用高级抗菌素,须经科主任同意,再经过分管院长签字,最后报院长批准。医院提高使用高档药的门槛,就是为了杜绝医生随意用贵药吃“回扣”。
  在保证临床使用的基础上,医院建立了自己的《基本药物目录》,尽量使用价廉有效的基本药物。同时,严禁医药代表到医院推销药品,一旦发现违规者,立即停用该企业药品。
  为了挤干药价中的“水分”,医院在全省招标的基础上,再实行“二次竞价”。也就是说,把部分招标药品“打捆”后,再通过竞争性谈判分给几个药商,而不是分散给几十个药商,使其能够薄利多销。“本来我们就挑选价格比较低的,通过二次招标后就更低了。”吴海宁说。
  如今,药商都明白一个道理:只要把药价降到最低,不需要给医生“回扣”,就能安然生存。而医院则每两个月准时结账,从不拖欠药款。
  精细管理节约成本
  吴海宁穿的白大褂是9年前的,虽然洗得有点发旧,但毫无破损。在这家医院,很多医务人员都是如此。这是医院推行精细化管理的一个缩影。
  医院实行以科室为单位的全成本核算与限额成本管理。根据规定,如果白大褂属于自然破损,可以随时领新的。但如属人为损坏或遗失,须自己付费购买。其他低值耗材也是同样管理。根据每个科室的不同情况,医院计算出合理的耗材使用量,包括洗手液、消毒水、纱布、棉签等。如耗材超量,从科室奖金中扣除。于是,在手术室里,经常会有医生问护士:“消毒液怎么又倒多了?”
  在引进大型医疗设备时,医院都要根据市场需求,进行充分的论证,并定期对运行情况进行跟踪分析。目前,没有一台设备闲置浪费。副院长曾杰说:“我们买了那么多设备,从来没有到外省考察过一次,因为华西医院、四川省人民医院都有,在成都考察就足够了。”
最大限度减少用人成本,是医院的又一“法宝”。医院鼓励行政后勤部门一人多岗。如医院只设一名专职副院长,3名院长助理分别兼任医务部主任、保健部主任、护理部主任。办公室只有“一将一卒”。医院的管理原则是:一个人干三个人的活,拿两个人的钱。这样既有利于提高办事效率,又有利于节约运行成本。

 

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