1 医院概况

　　浙江省台州市中心医院是一所运用股份合作制模式新建的现代化综合性医院， 是上海瑞金医院集团成员单位。医院一期工程占地200亩， 建筑面积10.2万平方米， 投资4.5亿元， 于2006年月开诊，开放床位1000张， 开设25个病区， 30个临床科室， 15个医技科室， 6个临床研究所（室）， 现配置有1.5TMR、DSA、多排螺旋CT、ECT、直线加速器等大型医疗设备， 价值2.3亿元， 职工750人， 卫技人员占88.9%, 其中高级职称90余人， 博士、硕士40余人， 现有省级重点学科1个， 市级重点学科2个， 市级重点学科及后备学科带头人28人。近4年来医院开展了肝脏、肾脏移植， 心脏直视手术、颅脑外科手术、心血管介人治疗、腹腔镜下直肠癌摘除术等高难项目。主持国家级软课题2项， 省级重大科研项目1项， 厅级科研项目3项， 市级科研项目35项， 发表学术论文200余篇。荣获全国百姓放心医院， 省抗击非典先进基层党组织， 省爱国卫生先进单位， 省卫生厅思想政治工作先进单位， 市文明单位、消费者信得过单位、物价信得过单位、综合治理先进单位、计划生育先进单位等荣誉称号。医院门诊人次、住院人次、业务收人等每年均以40%-50%的增长率增长， 取得了较好的社会效益与经济效益， 受到了社会各界的充分肯定。

　　2 运用股份合作制第理医院的背景

　　2.1 台州股份制民营经济快速发展的成功经验， 是医院运用股份制建院的动力。台州是我国股份制民营经济发祥地之一，股份制为主体的民营经济在台州经济社会发展中起到主导作用。民营企业“ 产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业管理制度， 形成独立的产权主体， 独立的利益主体， 独立的经营主体， 促进民营经济快速发展的成功经验，是我院运用股份制创建医院的原动力。

　　2.2 卫生体制改革政策是医院运用股份合作制创建的保障。

　　根据《中共中央国务院关于卫生改革与发展的决定》， 国务院《指导意见》省政府《医药卫生体制改革的意见》精神， 采取多种形式， 多渠道筹集卫生资金， 引导社会力量参与发展医疗卫生事业， 鼓励社会资本以多种形式， 独立举办医疗机构及其他医疗卫生事业， 是医院运用股份合作制机制办院的政策保障和机遇。

　　2.3 巨大的医疗市场潜力是医院运用股份制机制创办的内在因素。台州医疗服务市场潜力十分巨大， 但由于体制上的制约， 这一市场资源没有得到有效的发掘和开发， 使医疗服务市场的潜力和现有的医疗市场规模存在着巨大的不一致性， 一旦运用股份制机制突破卫生体制上的制约， 医院真正成为市场竞争的主体， 将企业服务营销理念和产品包装设计策划应用于医疗服务中， 借助走向资本市场带来的制度改革和资金资源， 巨大的医疗市场潜力将迅速转化为巨额的医疗业务收人， 带来医院的收人水平大幅度提高， 并有一定的投资回报， 这是投资者股东愿意投资医院， 实行股份制办院的内在动力。

　　3 医院的股权结构和法人治理结构的特点

　　3.1股权多元化、结构合理化：医院在股权设置上吸收了多种经济成分参股，组成投资主体多元化的股份合作制医院，注册资金8000万元。其发起人有国有企业法人股、集体企业法人股、工会法人代职工持股和民营个体企业法人股等家股东单位参股组成， 参股法人与医院直接构成利益共同体， 形成一种新的医院运作机制。

　　3.2 组织公司化、制度法规化：医院根据《公司法》和现代企业管理制度， 制定了《医院股份制章程》作为医院基本大法。根据《章程》医院设立董事局、监事会、经营班子院部。股东大会是医院的最高权力机构， 由全体股东组成， 董事局是股东大会的常设机构， 对股东负责，在股东大会闭会期间， 负责医院的重大决策。监事会是医院的监督机构， 代表股东行使对重大决策实施和经营状况进行监督。院部为医院的经营管理机构， 负责医院的经营和管理。形成所有权、决策权、经营权、监督权四权分离， 相互依存、相互制约的法人治理结构。

　　3.3 管理法人化、经营自主化：医院实行董事局领导下的院长负责制， 以独立法人注册登记。医院根据“入股自愿、股权平等、利益共享、风险共担”的原则，医院作为独立法人， 对外独立承担民事责任。股东以其出资额为限对医院承担责任， 医院以其全部资产对债务承担责任。医院实行“ 独立核算、自主经营、自负盈亏、自担风险” 的经营机制， 实行企业化经营。卫生行政部门作为行业主管部门， 对医院负责行业管理与监督， 不干涉医院内部的行政事务。医院经营班子在董事局授权范围内拥有广泛的自主经营权、人事权、分配权和投资权。

　　3.4 人才社会化、用人单位化：医院实行全员人事代理制， 所有员工的人事档案均存放在人才交流中心院内劳动用工实行全员合同制与聘任制技术职称实行低职高聘、高职低聘中层干部职位实行竞争上岗制。

　　3.5后勤社会化、服务高效化：医院对后勤服务项目， 如保洁、保安、餐饮、绿化、水、电、汽、车、洗衣房等均实行社会化管理， 彻底解决了传统医院后勤服务面广、人多、效率低、负担重、满意度差的老大难问题， 降低了人力成本和物资成本， 提高了服务效能， 达到优质、高效、低耗。

　　3.6 效益成本化、报酬个体化：医院运用现代企业管理经验， 经营管理医院， 全面实行成本核算， 对所有的医疗器械、医疗用房、水、电、汽、办公用品、印刷品、一次性消耗材料及人员成本等均核算到科到组到人， 员工的待遇与报酬根据不同岗位的质量、效益、成本、风险、技能等要素相挂钩， 打破了档案工资制， 实行院内工资制与绩效报酬制， 有效地实现了效益最大化。

　　3.7 服务人性化、流程便捷化：医院坚持“以人为本” 、“以健康为中心”的服务理念， 实行“ 笑脸相迎、主动问候、首问负责、出院相送”的宾馆式全程服务模式。门诊实行“一人一室”、“零距离”服务、电子处方等简化服务流程、方便百姓就诊， 变“三长一短”为“三短一长”， 提高服务满意度。

　　4 医院快速发展的思考和体会

　　4.1 当地政府重视和支持， 有关部门的积极配合是民营医院顺利发展的根本保证。以股份合作制组建的台州中心医院从筹备工作开始， 始终受到市委、市政府的高度重视和支持， 市四套班子领导同志都有过多次指示， 并亲临现场指导工作， 及时协调各方利益， 帮助解决有关困难和问题， 市级有关部门把中心医院建设纳人主要议事日程， 作为重要工作来抓， 并在各方面加以全力支持和配合， 如项目计划列项、土地征用、银行贷款、人事调动等， 为中心医院的发展营造了良好的外部环境。

　　4.2 政策配套是民营医院发展的关键。新建的医院在发展过程中， 尤其是发展初期， 政府及上级主管部门给予一些特殊的优惠政策是民营医院快速发展的关键。中心医院在筹建过程中， 市人民政府专门下发了台政发（2000）38号文件， 对中心医院以股份合作制组建， 采取灵活的管理机制作了充分肯定， 并给予医院6条优惠政策， 尤其人才政策， 允许来中心医院工作的业务骨干， 若原单位不放， 可以重建档案， 为医院人才引进大开“ 绿灯” ,使医院在一年内从省内外引进了100余名业务骨干， 加速了医院的发展。卫生行政部门对医院的业务建设给予及时指导和支持， 使医院很快进人良性发展。

　　4.3 依章办事是民营医院发展的坚实基础。股份合作制民营医院， 要依法建立股份制章程， 明确发起人、股东及各组织机构的地位、权利、义务、责任及议事规则、分配原则。建立产权清晰、权责明确、政事分开， 管理科学的现代企业管理机制，确立依章办事、规范运作的原则， 使医院成为具有独立的产权主体， 独立的利益主体， 独立的经营主体， 具有独立决策的自主权， 这是股份合作制医院发展的坚实基础。

　　4.4 充分发扬民主、科学论证决策是民营医院发展的前提。医院在发展过程中，始终坚持发扬民主的原则， 医院重大决策院部经营班子事先征求职工意见和建议， 同时事先及时与各股东进行沟通， 在听取股东意见的基础上制订方案， 提交董事局审议， 与会董事对方案进行认真慎重的论证后作出决策， 从而使医院的重大决策具有民主性、政策性、可操作性， 调动了职工、股东、董事及经营者参与执行决策的积极性和创造性， 这是民营医院快速发展的前提条件。

　　4.5 筑巢引凤、联合办院是民营医院快速发展的捷径。新建的民营医院人才奇缺， 技术力量薄弱， 知名度低， 市场占有率低， 如何迅速解决这些矛盾， 走联合办医之路是一条捷径。台州中心医院加盟瑞金医院集团， 依托医院集团的管理、技术、科研、人才优势和品牌优势， 这对中心医院快速发展起到了至关重要的作用，使中心医院在4年的时间内得以迅速崛起， 成为民营医院的一颗新星。

　　4.6 塑造良好的品牌形象是民营医院持续发展的保证。股份制民营医院要保持可持续发展， 必须塑造良好的品牌形象，引人才、强技术、提服务、树形象、上规模、重科研、抓管理、搞特色是民营医院永保持续发展的必然条件。