民营医疗机构在发展的过程中，逐渐形成了一两百家资金雄厚、管理先进的医疗集团。如中美集团、凤凰集团、万杰集团、博爱集团等。
　　目前医疗机构有“八路”大军，包括部属医院、省医院、市（县）医院、厂矿医院、企业医院、部队医院、股份制医院、民营医院。民营医疗集团扩张的步伐，首先是托管厂矿企业医院和公立医院，然后再涉及到医院产权的收并购。
　　选择目标医院托管，业内资深人士认为，民营医疗集团应注意以下问题：
　　了解目标医院要求托管的原因
　　厂矿企业医院和公立医院要求被托管，原因是多方面的。比如有些医院经营亏损；有些是扩建新院，老院要求托管；有些医院是出现重大医疗事故，导致病人不来就诊等。
　　针对以上原因，进行感性分析后做出初步判断
　　亏损医院要求被托管，民营医疗集团须了解目标医院的基本情况。比如：医院的固定资产、年营业额、人数等。医院人均业务收入水平20万元，属于富裕。医院人均业务收入水平10万元，属于小康。医院人均业务收入水平5万元，属于温饱。医院人均业务收入水平低于3万元，属于挣扎。对目标医院进行感性分析后作出初步判断。有些医院重大医疗事故造成给当地恶劣的影响，初步不考虑列为目标医院。
　　详细分析医院的具体情况，从感性认识上升到理性认识
　　1、当地总人口、经济水平和医疗消费能力
　　当地经济水平，直接关系到人们的消费能力（如人均可支配收入、人均门诊消费、人均住院消费）。尽量选择当地宏观经济上升的医院，而不去选择当地宏观经济下降的医院。
　　2、当地的卫生医疗资源情况
　　当地卫生医疗资源情况，如每千人口床位数、每千人口医生数。台湾的明基集团在南京进行考察，了解到在台北市每千人口拥有7.1张床位，北京是6.2张床位，而南京只有3.5张床位。分析认为，南京的医疗竞争低于台北、北京等城市，最终选择在南京投资建立医院。
　　3、目标医院的地理位置、历史情况
　　医院的地理位置比较关键。有些医院建在开发区，当初规划时开发区承诺了很多优惠政策，但开发区招商并不成功。这样的医院尽量不要托管。
　　医院的历史也很重要。托管医院方面，有几十年历史的医院就比新医院优越性大。因为医院的人气、口碑等是需要长时间积累，而托管有几十年历史的医院，相当于站在了一个高度接管，而不是平地起楼。
　　4、目标医院的经营情况
　　目标医院的经营情况包括：每年营业额、诊疗收入、药品收入等，医保收入占总收入的百分比。每年总支出、人员收入、退离休人员社保是否交纳等。医保定点、医保占总收入的大比例，这会对民营医疗医疗集团产生极大的兴趣。因为营业额的提升可以依靠托管后的市场化运作，人员冗余可以通过谈判精简，但如果没有医保定点，申请医保定点却需要一定的难度。
　　5、目标医院的专家队伍、医疗设备、医疗技术、重点专科
　　详细了解目标医院专家中主任、副主任的人员比例构成；设备总价值、可用的设备占的比例；推出的重点专科每年收入占总收入的比例。因为民营医疗集团在托管医院后，必然牵涉到设备的增加、技术力量的更新等。如果目标医院可用设备比较齐全，技术力量拔尖、专家队伍稳定，必然会减少民营医疗集团的投入，来实现成本最小化、利润最大化。
　　6、目标医院的竞争对手情况
　　“优胜劣汰、适者生存”，是自然界的竞争规律。这一规律同样适用于医疗行业的竞争。了解目标医院的竞争对手情况，有利于分析目标医院在医疗竞争中处于的地位，以及民营医疗集团托管后如何实现差异化经营。
　　与目标医院进行谈判
　　1、尽量低成本，少量现金投资
　　在与目标医院谈判过程中，民营医疗集团托管上交的费用大致有三种模式：①包定利润基数，超额利润作为民营医疗集团的托管收入；②固定托管费用，赢利按双方协商的比例划分；③是免收固定托管费用，以实现的税前利润为基数按协商比例分配。商业谈判中，民营医疗集团谈判要强硬，因为选择的主动权在民营医疗集团。而不可急于开业，而承诺很多对自己不利的条款。尽量成本越低越好，现金投资越少越好。如果能谈到零托管，那就对民营医疗集团相当有利。
　　2、争取更大的自主权、更好的灵活性
　　人浮于事、人员机构臃肿是公立医院和厂矿企业医院的一大特色。民营医疗集团与目标医院谈判时，尽量争取更大的人事自主权。有些民营医院和公立医院年营业额相同，但公立医院的人员是民营医院的5-6倍。
　　3、尽量在托管年限越短的前提下，收并购医院
　　民营医疗集团与目标医院谈判托管时间时有两种方式。一种是以后不涉及到医院的产权收并购，仅仅是托管。如托管5年、10年等。另一种是涉及到医院的产权收并购，托管3年、5年后，在协议里优先第一个收并购医院的产权。对于涉及到医院的产权收并购谈判，民营医疗集团尽量缩短托管年限，以防夜长梦多。