医院的预算管理和成本管理两个方面对医院的财务管理提出几点思考，以促使管理当局及时调整完善医院财务管理，理顺医院财务管理机制，提高医疗服务水平。
    随着社会经济水平的不断提高以及医疗保险制度的逐步建立与推行，医疗服务机构之间的竞争日趋激烈，这些无疑对现代医院的财务管理提出了新的挑战。因此在新形势下谋求医院的更好发展就成为一项新的课题和任务。
    一、医院财务管理的概念和目标
  （一）医院财务管理的概念
    医院的财务管理是医院管理的重要组成部分，是指对医院有关资金的筹集、分配、使用等财务活动所进行的计划、组织、控制、指挥、协调、考核等工作的总称，是医院经济管理的重要组成部分。随着经济的发展和改革开放的深入，财务管理已经渗透到医院的各个领域和医疗服务的各个环节之中，在医院管理中的地位和作用也越来越重要。医院所有的经营决策都必须以医院财务核算为依据，都必须依赖准确的会计数据、前瞻的财务预测和周密的财务分析；经营决策实施过程更离不开财务部门合理的财务控制，而且，还需用财务分析指标去评估其经营成果。因此，提高医院财务管理水平是保证医院持续健康发展的重要条件之一。
    （二）医院财务管理的目标
    现代化医院财务管理的目标是提高资金管理效益，筹集经费，促进医院各项建设的发展。医院管理体制改革要按照企业的运作方法，提高运行效率，降低成本，提高质量，建立一套科学完善的成本核算方法，处理好投入与产出的关系。医院的财务管理与一般企业财务管理的不同之处是在保证医院正常运转的前提下，追求社会效益和经济效益的最大化。所谓社会效益就是“品牌”效益。医院作为一个特殊的服务性行业，它与别的行业的区别就在于它的消费群体的特殊性，相反，它与其他行业发展的共同点是一致的，所以医院也应该树立自己的品牌形象，“品牌”效益会带来巨大的经济效益。
    二、目前我国医院财务管理中预算管理和成本管理存在的问题
    （一）医院预算管理中存在的问题
    医院预算是根据医院事业发展计划和任务而编制的年度财务收支计划。编制预算必须遵循收支统管、统筹兼顾、积极稳妥的原则，必须充分考虑医院的实际情况、资金状况，对重点建设、发展的项目，在资金安排上要给予优先，对不合理的支出结构要进行调整，以实现医疗资源的科学配置。编制预算的目的是控制支出，合理安排支出。
    预算管理是医院财务管理的重要内容，而目前医院的预算管理存在以下几个主要问题：1.预算意识不强，执行不力，大多数流于形式，预算执行主观随意性很强，预算制度形同虚设，资金运行效率较低。2.经费预算包括预算调整不能按要求履行批准手续，使经费开支缺乏合法的依据，年度经费预算与实际经费发生差距较大，失去了经费预算的严肃性。3.不能严格执行“收支两条线”的管理规定，存在着未收先支现象。4.预算管理还仅仅是财务部门的部门管理行为，没有提升为医院全局的管理行为。5.预算编制方法和程序不规范、不科学，财务预算的执行情况缺乏相应的监督、考核制度。
    全面预算管理通常以医院目标结余为预算目标，以业务收支前景为预算编制基础，综合考虑医疗市场和医院本身诸因素，按照目标明确的原则，制定医院在未来一定期间内经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据。
（二）成本管理中存在的问题
所谓成本管理，不是简单而静态的成本核算，而是从不同角度对各种成本进行全方位考察，实行全过程控制。成本管理的目的是控制支出，节能减耗，降低服务成本和运营成本。
    医疗成本是医院经营过程中发生的物化劳动和活劳动耗费的总和，主要包括劳务费、业务费、公务费、原材料费、固定资产折旧费和管理费。医疗成本核算是按照《医院财务制度》有关成本费用开支范围的规定，核算医院在医疗服务过程中所发生的物质消耗、劳务报酬以及有关费用支出数额、构成和水平，是对医疗服务过程中的费用发生和医疗服务、药品销售、制剂生产成本所进行的核算，医疗成本核算的目的是真实反映医疗活动的财务状况和经营成本。
    我国医院成本费用比例与世界先进国家医院相比偏高，在医院中一直存在着“重收入，轻成本”的现象。医院在资产规模、医疗服务量、医疗收费标准相对稳定的前提下，强化成本费用管理、节约开支、减少浪费，是挖潜增收、提高医院经济效益的有效途径。目前，许多医院均开展了科室成本核算，在增效节支方面起到了积极的作用。在今后的管理中，应变单纯核算型管理为综合控制型管理，要积极推行成本控制，实行目标成本管理，并通过成本分析来考核目标成本的完成情况。针对存在问题，寻找有效的解决措施，为医院健康发展提供保证。
    三、解决我国医院财务管理中存在问题的对策
    （一）加强医院预算管理的途径
    加强预算管理，使其对医院经济运行产生强大的约束力，必须更新观念，强化全面预算管理，树立全面预算的观念。全面预算是为医院的经营活动所作的计划，它为医院所有主要的经营活动设立目标，通过使用有限的资源来实现医院的既定发展目标。树立并倡导预算管理是全局性的管理行为和理念，通过硬性的制度安排使财务预算的编制与执行成为一种规范。
    加强医院预算管理有利于合理配置医院资源、实现收支平衡并协调医院各科室的工作。在编制医院预算时，要灵活运用各种预算编制方法，编制出科学、合理的预算。编制预算必须遵循收支统管、统筹兼顾、讲究效益、积极稳妥的原则，充分考虑医院的实际情况、资金状况。对重点建设、发展的项目，在资金安排上要给予优先，对不合理的支出结构要进行调整，以实现医疗资源的科学配置。编制预算的目的是控制支出，合理安排支出。
    在编制收入预算时，要参考以前年度预算的执行情况，预测预算年度收支增减趋势，测算医院投资项目对资金的需要，并进行预算的综合平衡。应该特别注意的是，不得将上年的非正常收入作为编制预算收入的依据。
    编制支出预算时，支出要考虑周全，重点保证三类支出，即人员费用、基本公用费用（如水、电、燃料、药品、材料等的费用） 、医院发展费用（如设备购置费用、修缮费用等，这是医院支出的重点）。在预算编制时要保证重点，兼顾一般，合理安排。
    医院应建立科学的现金流量预算，按照现金的流入量安排现金的流出量。现金的预算要基于收付实现制，以实际收到现金的时间确认现金收入，以实际支付现金的时间确认现金支出。预算有很大的主观成分，所以其准确性难以有效保证，要保证预算具有一定的弹性。
    财务部门要根据年度预算经费的额度层层分解下达、逐级执行把关，预算内经费支出要履行审批手续，审批权限根据额度的大小，通过分级授权控制。预算外经费支出和追加预算必须由部门提出书面申请，经职能部门论证，由医院行政办公会议讨论通过。对预算执行情况要建立考核、报告制度，由财务部门对各部门的分级预算执行情况按季考核。对项目预算执行情况根据进度进行中期、末期考核，并将考核结果定期向预算执行部门通报。预算年度结束，财务部门必须向职代会提交预算执行情况报告，并揭示非常事项及不可控制因素对预算执行的影响。
    （二）加强医院成本管理的途径
    1.控制医疗成本的支出
    在控制成本支出上可以采取直接成本归集方法，将劳务费、公务费、业务费和原材料费按实际发生数计算，或者按全院业务收入的百分比计算。医院各科室每月单独进行核算，并及时向全院职工群众进行公开，接受职工群众的监督，控制不合理的费用支出。对购建大型固定资产的核算应该改变现行制度规定的在当期一次性核销的方法。因为有的医院当期经营不能承受购建大型固定资产的能力，加之购建大型医疗固定资产的融资渠道多种多样，为了合理反映医院固定资产的使用，应采取三种折旧方法对固定资产进行核算：一是采用平均年限法，将固定资产价值按其使用年限平均计入各个时期医疗成本，真实地反映医院的当期经营成果；二是采用加速折旧的方法，将医院固定资产每期计提折旧数额，在使用初期计提的多一些，后期计提的少一些，从而相对加快折旧速度，可用余额递减法、双倍余额递减法、折旧年限积数法等，加速折旧法适用于中等价值而折旧年限短的固定资产；三是单位工时法，是固定资产的原值在使用寿命期间规定完成的工作总量按工时数平均计算固定资产折旧的方法，它适用于固定资产在各个期间使用程度很不均衡而且使用磨损特别大的情况。采用间接分摊成本法，按受益原则将非项目科室成本向项目科室和其他非项目科室进行分解，常用的分摊方法有直接法、阶梯分配法、双重分配法和联立方程法。
    2.执行目标成本管理制度
    医院的目标是生存、获利、发展，这些目标要求医院财务管理方法科学、合理。成本管理是医院财务管理的重要组成部分，成本管理方法科学与否，直接关系到医院目标的实现。医院要结合各自管理的实际情况，推行具有本院特色的责任目标成本制度，以此加强医院成本管理。目标成本管理制度一般包括以下几个方面：一是根据医院的实际情况，制定各临床、医疗科室等责任单位的消耗定额、费用定额和目标成本作为医院控制成本的标准。二是在医疗服务过程中将医院成本的实际消耗与责任目标成本进行比较，及时揭示和分析脱离责任目标的差异，并采取措施加以改进，以加强医院成本的事中控制。三是在会计期末，各临床、医疗科室等责任单位计算出各自的实际医疗成本，并与责任目标成本加以比较，揭示其差异，并分析形成差异的原因，查明责任归属，作为评价各责任单位业绩的依据，为未来医院成本管理和降低医院成本指明方向。