面对激烈竞争的医疗市场,医院必须随着市场经济环境的变化不断更新经营管理的理念,对医疗成本实行全成本管理与核算。我院在总结多年来院科2级不完全成本核算经验的基础上,积极推行了院科2级全成本核算工作,取得了明显的成效,现报道如下。

　　1全成本核算的内容

　　医院全成本核算由院级全成本核算和科级全成本核算两部分构成。

　　(1)院级全成本核算。院级全成本核算也叫会计核算,以总部《军队医院会计核算管理办法》和《院级会计核算软件》为依据实施。

　　(2)科级全成本核算。科级全成本核算也叫统计核算,医院科室是直接消耗物资的单位,收入与成本的归集方法为:①把科室医疗收入分为直接收入和间接收入。直接收入直接记入有关科室,间接收入进行科室间收入分配后记入相关科室。②把科室全部医疗成本归集为直接成本和间接成本。科室之间的成本分摊,按受益多、承担多的原则分配。③医疗收入和费用的确认实行权责发生制。

　　2全成本核算的动因

　　医院推行全成本核算,主要基于以下几个方面的考虑:

　　(1)全成本核算是适应市场激烈竞争的需要。医院的经济运行由计划经济模式向市场经济模式转化,使医院走上了自主经营、自我发展之路。市场竞争日趋激烈:①我国加入世贸组织后出现的多形式办医格局,势必加剧医院间的竞争;②国家医疗保险制度的逐步完善,使患者就医空间增大,医院之间争夺病员已是发展的必然;③患者不仅要求有良好的医疗技术和人性化服务,而且还要求合理的收费。所以,医院引进和借鉴企业管理的经验,在医院内部推行全成本核算已成为必然。

　　(2)全成本核算是解决科室成本不实的需要。不完全成本核算的弊端主要有:①科室为降低成本,设备仪器该维修的不维修、该保养的不保养,使仪器设备使用寿命缩短,给医院造成了极大的经济损失;②医院管理费用摊销方面,如讨价还价,以减少摊入的费用;③经济信息不真实。由于不完全成本核算,往往只注重变动成本计算,如药品、血费、等直接成本的消耗,忽视了间接成本的消耗,如新进仪器设备等应计提的折旧费不能及时增加。

　　(3)全成本核算是确保经费收支平衡的需要。医院预、决算管理能够综合反映医院在完成提供医疗服务任务中的财力规模和各项经费的保障程度,有利于医院决策者加强对经费的管理,在“标准”加“创收”内合理使用,实现收支平衡。而在市场经济条件下,医院院级会计核算也迫切要求进行全成本核算管理。

　　(4)全成本核算是搞好卫生资源配置的需要。长期以来,医院经济都是在不完全成本管理模式下运营,科室盲目争设备、争空间、争人力的现象时有发生,导致医疗成本不断升高。解决这一问题最有效的办法,就是将设备仪器和房屋折旧费、人员工资等所有费用全部打入科室医疗成本,实施全成本核算管理。

　　(5)全成本核算是强化科室经济管理的需要。科室是医院创收的基本单位,医疗成本的控制也是通过科室医务来控制,所以,要实现医院的经济目标,必须立足于科室全成本核算管理。

　　3全成本核算的成效

　　实行全成本核算后,各科室在积极创收的同时,始终坚持把控制消耗、降低成本、减少浪费作为重要工作来抓,服务意识、创收意识、成本意识、效益观念进一步加强,取得了明显的成效。主要表现在以下几个方面:

　　(1)全员参与经济管理。实施全成本核算,科室利益与科室经济效益紧密挂钩,促使科室领导和医护人员自觉加强经济管理。由过去的与我无关到现在的直接参与成本核算。

　　(2)节约意识逐步增强。严格一次性消耗物品的管控,各种消耗物品做到请领、使用、库存有记录、专人负责。由于科室节约意识的增强,医生办公室随便乱放的化验单、病历纸和处方少了,2004年以来水电费同比平均下降了16．5％,材料费同比平均下降了12．3％,可控成本得到了有效控制。

　　(3)病人负担明显减轻。科室在确保为病人提供优质服务的同时,以患者为中心,以治病为目的,根据病人病情合理掌握检查和用药标准,不断强化成本意识。

　　(4)风险意识显著增强。实施全成本核算后,医院在重大经营项目的立项选择和科室的结构设置上,充分依靠医院和科室经济管理组织,进行事前成本分析和成本预测。

　　(5)采购行为得到规范。推行全成本核算后,按照医院制定的招标方案,统一筹划、统一采购、统一管理、统一核算。我院2004年度以来每年采购各类物资总价值超过了1亿元,综合节约率突破了12%,收到了良好的效果。

　　(6)经济效益持续增长。通过全成本核算管理,科室节约挖潜,积极寻找新的经济增长点,由过去的等米下锅,变成了现在找米下锅。2004年以来全院医疗毛收入以33％的速度增长。

　　(7)成本消耗大幅下降。全成本核算后,科室对易耗物品实行统一请领,统一控制,统一管理,并与个人工作量挂钩,有效地降低了物资消耗,减少了人为浪费。

　　(8)社会效益明显提高。通过推行全成本核算管理,促进了我院IS09000贯标和人性化医疗服务活动的开展,完善了《医院规范医疗和收费行为的若干规定》,落实了医疗收费公示和一日清单制度,服务满意率始终保持在98％以上。

　　我院通过推行全成本核算与管理,成本管理的机制融入了全员工作的全过程,成本管理的措施融入了医疗和后勤管理的全过程,运用成本源流管理的思想,制定的具体成本管理策略,变事后控制为事前、事中控制,使医院走向了优质、高效、低耗的可持续发展之路,实现了社会效益和经济效益最大化的目标。