任管理体系永远都只是工具，这个工具使用的好坏，以及带来的结果是由使用者决定的，而不是由工具决定
　　十年内完全断奶，药品批零差从原来的30%一夜间骤然降至平均7%，一系列政策使昆明医学院第一附属医院骤然陷入亏损的沼泽。采访伊始，昆明医学院第一附属医院院长陈明清用一串数字向记者证明医院实行科学经营管理的必然。
　　“国家将公立医院送到市场经济大潮中去磨练，我们只有很好地生存下去，才能担起必须承担的社会责任。”基于这一观点，昆明医学院第一附属医院从2005年9月药品批零差骤降之后，迅速引入成本核算经济管理信息体系，并于2006年1月1日正式运行，渐入科学经营管理佳境。
　　绝不只为分配
　　“在我们医院，成本核算发挥了3个层次的作用。首先是摸清医院的经营状态；其次是根据状态进行决策调整；最终实现医院的准确战略定位。进行合理的奖金分配只是一个枝节作用。”鉴于很多医院仅仅将成本核算作为盘清医院各科室消耗成本的工具，陈明清以医院的一次经营重点调整为例，强调了其在医院决策层面更重要的作用。
　　2005年9月1日，云南省调整公立医院药品批零差。在调整前，昆医一附院每年可以从药品销售一项赚得6000万元的纯利润，然而调整后的规定是，单价100元以上的药品，医院提5%；10元～100元的药提10%，10元以下提15%。以当时的药价构成来计算，医院实际拿到的药品批零差只有7%。这就意味着，药品利润直降4600万元/年，只剩下1400万元/年，医院的经营状况在一夜间从赢利转为亏损。
　　经过初步分析，医院决定将经营重点由药品转为医技科室。但要具体明确哪种设备哪项检查有发展空间就很难，需要十分精准的经营数据统计来支持。如何对医技科室各项检查设备使用率以及各临床科室对医技科室贡献实现准确计量呢？依靠人工当然不现实，因为这需要对大量的检查单做不同维度的统计，比如以每类检查计，以每台设备计，以每个临床科室计，甚至每个临床科室门诊病房的检查比例等等。
　　基于这种需要，医院引入了成本核算软件，所有经营数据实现了电脑自动统计，医院所要做的，只是与厂家技术人员进行沟通，根据医院的需要调整软件功能及界面。
　　紧扣核算脉门
　　上文的案例只是让我们窥见了成本核算经济管理信息体系的一隅，在这个借助于计算机每秒百万千万次计算的软件管理平台上，可以实现的操作远不只这些。
　　该信息系统共分为九大功能模块，层层递进，形成了科室核算系统、以四级分摊法为基础的医院全成本分摊系统，以及成本分析系统、经营分析评价系统、内部分配系统、病种核算系统等若干实用功能。
　　“医院实行成本核算的关键和基础在于建立准确、公平的成本归集分配计算方法，特别是如何将间接成本分摊到直接创造收入的临床一线科室身上，这也是其他一系列分析的数据基础。实践证明，如果能把这件事做好了，得到医院各科室的认同，成本核算就成功了一大半。”陈明清介绍，在未引入成本核算系统前，医院也曾进行简单的成本分摊，一般是以人为单位，将行政、医技等科室的成本分摊到临床科室。然而，这样粗放分配的结果是，每个科室都觉得自己吃了亏。
　　引入这一系统后，医院改为采用四级分摊法，即将医院的间接成本划分为公共成本、管理成本、内部服务成本和医技科室成本，以不同的原则分摊到临床科室。根据这样的分摊方法，信息系统每月都会向相关科室和院领导提供各直接医疗科室单位收支能力分析、全院成本构成情况等等各种报表，让管理层及时掌握医院盈亏情况，指导经营决策，也让科室了解自身经营状况并合理控制耗材领用，分配人员比例。
　　实践碰撞理念
　　如果把成本核算经济管理体系比做一支全焦段镜头，那么，使其发挥最大作用、拍出完美作品的乃是医院管理者实践经验与望海康信先进理念碰撞融合的混合体。
　　“很多搞医院信息化建设的人，都报有一种美好的愿望——引入一种信息管理平台，医院存在的所有管理问题自然就会迎刃而解。很遗憾，这是不可能的。任何管理体系永远都是工具，这个工具使用的好坏，以及带来的结果是由使用者决定的，并不是由工具决定。”当提及与望海康信技术人员的沟通时，陈明清特别指出这一点。
　　在他看来，选择一个信息技术平台的供应商，软件本身的性能自然不能忽略，但最重要的是考虑软件设计中融入的管理理念和供应商根据医院的具体要求，进行顺畅沟通和改进的能力。系统在医院安装调试的过程中，参与者包括工作在医院管理第一线的实践者与带来了很多世界上先进的管理理念的技术人员。医院不但采用了望海康信成本核算系统中原有的六类25张系统报表，而且还向望海康信的技术人员提出新的报表设计思路，由他们为医院特别设计了本科开单本科医技执行表等4张个性化报表，使成本核算细化到了临床科室下设的各个功能室（如心内科下设的心电图室等）使临床科室更加了解自身的盈利情况和对其他科室的依赖强弱。
　　说起这种实践与理念的碰撞，陈明清笑言，自己是一个很难缠的客户，在软件运行一两年内一直都在不断地提升成本核算应用的精细度和广度，好在望海康信都能满足。
　　和风细雨式管理
　　虽然指导分配不是成本核算的最终目的，但是，其对医院各科室及员工个人分配的影响却是成本核算的最大阻力。
　　昆医一附院刚刚推行成本核算时，全院绝大部分科室都是有抵触的。对于临床科室，特别是已经有既得利益的科室，他们的思维非常传统，认为做成本核算就是在分他的奖金；行政管理层则会觉得做这个增加自身工作量，也不愿意做。
　　成本核算推行的艰巨性和复杂性是医院领导班子早已料到的，所以准备也很充分。管理层首先确定了低调推行的原则，并没有轰轰烈烈地开动员大会进行宣传动员，而是潜移默化地对大家进行思想教育，让大家站在医院长远发展的高度，来分析该不该做，这个很容易达成共识。其次规定，在成本核算前半年到一年之内，不与奖金挂钩。当一年后成本核算的各项数据都准确了，再根据不同科室做出一些分配模型，进行新老分配方法的比较，展示给各个科室。这样一来，把原来分配方式中哪个科室吃亏，哪个科室占便宜全都暴露出来了，采用新的分配方式也就水到渠成。第三，既然已经统一了思想，达成了共识，在执行过程中还去抵触，还认为“差不多就行了，何必做得那么细”，那不换思想就换人！
　　“好在一直到现在，我没还没有抓住一只鸡杀给猴子看。”陈明清爽朗地笑道。
　　构筑经管大厦
　　随风潜入夜，润物细无声。陈明清用杜甫的这句诗来形容自己的管理方式，“医院的经营管理做好了，对于医院、员工和患者是一种多赢，我刚决定上马成本核算信息系统的时候，觉得把它做好了，管理规范了，就可以轻松了。后来发现，做科学经营管理不是一蹴而就的，我们用了两年的时间做了成本核算，但做成之后，却会从中发现更深层次的问题，再上另一个系统，就像穿上了红舞鞋，没有止境。”
　　如果把成本核算看作医院经营管理的基础，夯实了基础的陈明清早已锁定了更高的目标——在坚实的地基上构筑医院的经营管理大厦。在这幢大厦里，成本核算是基础，物流管理、绩效考核、预算管理等为骨架，最终直指穹顶——战略。
　　在成本核算成功实施之后，昆医一附院的物流管理系统也随之上马。作为一家三甲大医院，有着丰富的医疗资源，很多高年资医生在去下级医院巡诊的同时，也带去了本院的各种高值耗材，如果缺乏监管，医院就有可能蒙受损失。
　　不仅如此，在医院内部也存在同样的问题。按医院的传统做法，科室到库房去领材料，光是起搏器都要十个十个地领，这些起搏器在科室的保存和使用就成了监管盲区，如果过了保质期或存放不当，将造成巨额的浪费。
　　成本核算系统可以从根本上改变这种粗糙的管理方法，可以实现对耗材从生产厂家的生产资格、经营机构的营业资格乃至出库后的流向，最终用于哪名患者的全程监管。
　　目前，这套系统已经在昆医一附院运行了一年的时间，与最早上马的成本核算系统也实现了对接。在此之后将上马平衡计分卡的绩效管理系统、预算管理系统，最终形成一个体系。
　　在努力向最终目标迈进的同时，陈明清也向其他医院管理者提出忠告，做管理要分轻重缓急，纵使你的做法都是正确的，也不要立起很多把刀同时扎下去，而应该循序渐进，还要配合医院的文化建设，不断统一思想，上下一心，这样才能保持医院的凝聚力，管得游刃有余。