【摘要】  全面预算管理作为企事业单位健全内部约束机制、规范财务管理的重要手段，正受到卫生经济界的广泛关注，其功能和影响力将日现突出。本文分析了目前医院在实施全面预算管理过程中存在的问题，并对如何加强医院全面预算管理进行了思考，提出一些粗浅的看法。
　　全面预算管理就是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调各种经济活动，完成既定的经营目标，称为全面预算管理[1]。医院预算管理是为了实现医院既定的经营发展目标，通过编制医疗经营活动、投资活动、筹资活动等预算，并以医院内部控制保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行。全面而科学的预算管理既可以使有限的资源得到合理配置和有效使用，又有助于医院的业绩评价，促进医院各项管理制度的健全和落实以及管理水平的不断提高。
　　1当前医院全面预算管理存在的问题
　　1.1全面预算管理法规不完善且执行不严格 对医院全面预算管理进行规范的文件只有《医院财务制度》，且该制度也存在许多不完善的地方，如制度只要求编制财务收支预算，对医院的资产负债、现金流量、资本支出等情况预算没有要求。目前除少数医院预算报主管部门审核外，其他近80%的医院没有编制预算，编制预算的医院有95%以上没有经过当地财政部门或主管部门的审核，医院预算缺乏应有的严肃性和约束性。
　　1.2全面预算管理行为不规范由于医院缺乏相关的预算法规和管理制度，医院在实施全面预算管理时存在许多不规范行为：(1)认为预算是财务部门的业务，编制预算纯属财务行为，很少有医院设立专门的预算管理机构。认为医院全面预算就是财务人员根据上年度实际经营结果，结合明年相关因素，最终编制收入支出预算表。实际上医院全面预算涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等各个方面，并非财务一个部门就可以确定的。(2)预算编制缺乏科学的依据，部分医院目前在编制预算时仍采用增量编制法，即每年的收支以一定比例递增，这样编制的预算，虽然在操作上相当简便，在较短时间内也不会造成较大的波动，但是这种编制方法没有充分考虑影响预算收支规模及其变动的诸多因素，如国家宏观经济政策变动(物价调整、调资等)，而仅仅以上年收支数为基数来确定预算，也没有考虑过去已经发生的收支是否合理;另一方面，对上年收入预算完成较好的部门，如果以增量编制法编制收入预算，容易造成“鞭打快牛”现象，打击科室积极性。而现代全面预算编制方法如：弹性预算法、动态预算法、零基预算法等运用较少，而且预算程序缺乏效率。(3)预算编制过于松弛。预算执行符合率偏低，预算执行符合率在90%以上仅占8%。在编制过程中，由于医院各层级之间存在不对称信息，预算执行者为了本位利益，利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽而制造松弛预算，这样可以虚增业绩，谋取更多的激励性报酬。(4)预算管理体系不健全。完整的预算管理体系包括预算的编制、预算的执行、预算的分析与评价、预算的考核与激励。为保证预算管理的有效实施，还应设立专门的预算管理组织。目前绝大多数医院没有建立起完整的全面预算管理体系，从而保证不了全面预算管理的实施。
　　1.3预算控制滞后，预算管理流于形式有的医院职工报销费用时，先由各级领导审批，最后由会计进行核算记账，各级负责人在签批报销单据时，一般只审核该项支出是否合理，而不太关注该项支出是否做了预算，预算是否足够，等到报销单据的签批手续办妥后才由预算会计冲减预算经费，即使没有预算，但由于领导已签字，已经形成事实，所以不得不追加预算，使预算成为事后控制，预算执行缺乏刚性，失去了预算管理的严肃性。
　　1.4全面预算管理内容不够完整目前医院只注重财务收支预算，忽视现金流量预算、资本支出预算;只注重财务性指标预算，忽视非财务性指标预算;只注重量化指标预算，而忽视非量化指标预算。
　　2医院实行全面预算管理的对策
　　2.1全面预算管理的组织设置建立分层次的全面预算管理组织，医院设立预算管理委员会作为医院全面预算管理的最高权力机构，由院长担任主任，副院长担任副主任，让决策层领导充分重视和参与，通过计划、组织、控制和协调人、财、物等各项资源，合理制定预算目标;预算委员会下设办公室和业绩考评委员会：预算管理委员会办公室由财务科、院办、人事科、设备科等职能部门组成，负责草拟医院全面预算方针、指导初审全面预算方案，报预算管理委员会审批;业绩考评委员会负责监督医院预算执行情况，提出奖惩建议并报预算管理委员会审批。
　　2.2全面预算管理的编制
　　2.2.1运用零基预算法编制医院的全面预算医院长久以来都是采用基数法编制预算，即在上年度预算的基础上，考虑影响本年度各项支出的因素，或者乘上一定的增长比例以确定本年度的预算。随着社会发展和改革深入，基数法编制的预算就显得简单粗糙，造成了预算调整过多、约束性差等问题，因此一种新的预算管理模式出台了——零基预算[7]。零基预算编制方法源于美国，即不考虑上年度的预算，完全按照新的市场条件对全部收支项目重新分析、评价以确定本年度预算的一种方法。《医院会计制度》规定：“医院要逐步采用零基预算方法编制预算”。
　　2.2.2全面预算的具体编制预算的编制应具有先进性、现实性和科学性。医院全面预算目标的制定要符合实际，这有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与医院的外部环境相适应，要有一定的弹性，增加应变能力;二是目标要符合医院经营的客观实际，与医院的医疗技术水平、医护人员的素质相适应，不能过高或过低。使医疗服务与医疗市场相衔接，体现长远利益和眼前利益相结合，提高医疗服务意识，拓展医疗市场，增强市场竞争力。全面了解医院的人员编制、财产分布及使用情况，做好经费预算的论证工作。
　　2.2.3预算的编制应当全员参与让管理人员和广大员工了解单位的发展目标，明确责任，可以调动管理人员和广大员工的工作积极性。预算一经批复下达，各预算单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行体系。在预算指标下达后，就成为全院经济运行所遵循的基本准则。医院预算管理以成本控制为重点，全面预算管理对降低医疗成本、深化成本核算具有促进作用。例如对于医院的物料消耗、电话费、招待费等成本费用预算指标逐层分解到各门诊、病区、辅助科室、后勤班组，使成本费用高低与个人的经济利益直接挂钩，做到人人有责任，厉行节约，降低成本，提高经济效益。
　　2.3全面预算管理的执行
　　2.3.1医院应当建立预算执行核算系统就各责任中心的预算目标的实现过程进行核算，并根据预算执行核算系统反映的信息，定期编制预算执行报告，提供预算执行进度、执行差异及对预算目标的影响等信息，报送医院预算管理委员会，同时反馈给各责任中心。通过预算分析，对医院内部各责任中心预算执行结果进行考核与评价。为了使预算考评落实到实处，真正体现责权利的结合，有效引导员工的行为，应当制订有效的奖惩制度。
　　2.3.2医院领导应重视参与与执行院长必须承担起项目负责人的角色，才能让预算管理实施顺利，要求院长将其作为医院的一项全面管理系统工程来加以重视。否则，预算管理很难取得预期效果。科室主任和部门负责人的支持与配合。在预算管理的整个过程中，科室主任和部门负责人起着关键性的作用，他们是联系预算与实际工作的中间环节。预算专职管理人员素质的提高。预算专职管理部门在整个预算管理过程中起承上启下的作用，因此部门负责人和具体负责预算管理的工作人员的素质是非常重要的。
　　2.3.3医院预算管理的成功执行必须有强有力的信息支持医院预算管理不仅要求财务信息，而且要求大量的非财务信息，且要求信息有前瞻性和时效性;不仅要求医院整体信息，而且要求有部门及科室的信息，还要求有相关的外部信息。要满足如此广泛的信息要求，没有一套规范的、制度化的信息保障体系是不行的。因此，在医院内部建立一套运行良好的信息收集保障系统，是实行全面预算管理的基础。