作者：华中科技大学同济医学院附属同济医院院长
　　长期以来，绩效管理一直被作为企业管理的重要工具。公立医院虽然是事业单位，但在管理上也面临提高绩效和强化竞争力的要求，这促使医院也要进行绩效管理。
　　国外医院的绩效管理分3个层面：有的以医院为对象进行绩效管理，如“美国医疗机构联合绩效评估委员会”；有的对中层管理人员以管理为导向的工作能力评价；还有对员工以工作效率为导向的绩效管理。
　　医院要体现公益性，绩效考核就不应该以追求利润最大化为目的，必须要强调社会效益。上世纪70年代，美国出现了以财务导向为重点的绩效管理模式；后来英国和法国相继成立了以财务及非财务导向指标相结合的绩效管理体系。现在，平衡计分卡成为发达国家流行的一种绩效管理工具，它既克服了传统的绩效考核单纯利用财务指标带来的弊病，同时又兼顾了上述3个层面的绩效考核。
　　与国外相比，国内医疗绩效管理主要是对科室、中层干部及普通员工3个层次。华中科技大学同济医学院附属同济医院从2004年开始选择平衡计分卡，对全院开展了科室、中层干部和核心人力资源3个层次的绩效管理。
　　科室的绩效管理评价体系主要从医疗工作量、医疗质量、科研教学、患者费用控制和经济运行状况等指标进行评价。其中，财务维度占28%，学习成长占20%，内部流程占23%，患者维度为29%。对中层干部也有详细的绩效考核并与其奖金挂钩。
　　通常，管理学家认为，核心的人力资源掌握了企业的核心资源，如企业的重要客户、关键技术或核心管理秘密等，是对企业后续发展具有重要影响的员工。根据管理的80/20法则，在医院真正创造价值的只有20%的核心员工，他们创造出医院80%的价值，因此他们决定着医院发展的未来。同时，这种核心人力资源培养的周期长，投入大，具有难以替代性。据此，我们创建了核心人力资源绩效评价体系。我们认为，患者到医院就医不是冲着哪个科长或护士长来的，冲的是教授和医生来的。所以我们界定核心人力资源为临床医技科室主任、副高职称以上的人员。统计核心人力资源占医院职工人数的10%左右。
　　在薪酬上，要给予这些临床一线高技术含量、高风险、高业绩的核心人力资源高待遇。当然，核心人力资源的绩效管理也要有定量指标，包括具体的工作效率、发展能力和成本效益，甚至包括其科研课题获得、论文的发表、患者费用是否降低、药品比例是否符合标准等等。医院每年公布核心人力资源的排名，对前10名公开予以表彰，并设立年终核心奖给予奖励。
　　绩效管理应该建立在医院文化的基础上，所以绩效文化也是医院文化的一个重要组成部分，开展绩效管理首先要加强医院文化建设。比如引导员工认同分配理念和价值观，如何对待业绩特别突出者，医院价值分配的导向，在分配方面强调价值分配还是强调绩效等等。