继成功举办五次医院管理论坛线上讨论活动后，应广大网友要求，医院经营管理网于2011年12月19日19时-21时组织举办了第六次医院管理论坛线上讨论活动，此次活动以《医院文化建设与品牌营销》为主题，再次邀请了九鼎医院管理顾问黄中总经理做客QQ群，与来自全国各地的近四百名医院管理者进行了探讨交流。以下为本次活动记录摘要。

  主持人：
  新的医改方案虽未正式公布，但一系列提法给了民营医院很大的想象空间，“坚持非营利性医疗机构为主体、营利性医疗机构为补充，公立医疗机构为主导、非公立医疗机构共同发展的办医原则。”“加快形成多元化办医格局，鼓励民营资本举办非营利性医院。”等等，无不预示着民营医院未来巨大的发展前景，但在实际工作中民营医院又遭遇了技术、品牌、人才等种种尴尬，未来民营医院该如何生存发展是我们共同关心的重要命题。今天，我们特别邀请了我国知名医院管理专家九鼎医院管理顾问黄中总经理与大家共同探讨医院未来发展之路。
  黄总从事医院管理咨询策划十余年，曾先后为首都医科大学北京世纪坛医院等全国五十余家医疗机构进行策划、咨询，为全国上千家医院院长提供医院管理培训，对医院经营战略、医院人力资源、医院文化、医院营销、医院服务、医院品牌等多个体系具有丰富的管理咨询实战经验。

  问（代网友）：
  说到医院管理与营销，整体背景不容忽视，其中医改为最。黄总能不能给大家聊一下，医改的终极目标到底是什么？或者说将来会达到一种什么样的理想状态？
  答（代黄中总经理）：
  谢谢，我不是医改专家，医改的终极目的是解决老百姓看病难、看病贵的问题。单靠政府的力量不可能，未来一定要靠民间的力量来一起解决。民营医院有很大的发展空间。

  问：
  民营医疗机构在医改中，有什么样的机会与挑战呢？
  答：
  应该有以下机会：
  1、在公立医院为主的专科专病细分市场通过品牌拓展市场；
  2、在公立医院不太重视的专科专病领域通过品牌拓展市场；
  3、在高端领域拓展市场；
  4、必须通过以技术特色为核心的品牌才能拓展。
  挑战方面：
  1、摆脱定位同质化、低端化，重新定位，并提升技术；
  2、摆脱营销同质化，减少广告促销，发展品牌营销；
  3、摆脱业务人员低端化，更加重视人才，提升技术水平，突出品牌专家，改善医院文化和人力资源管理。

  问：
  医改重在保障基本医疗，民营医院可以在高端、差异、补缺上发挥更大作用。您认为作为民营医院未来品牌营销的方向又在哪？
  答：
  民营医院的营销由于大多数医院资本积累期的习惯，总体而言难以适应未来发展的需要，确实面临创新，还是要回到医院顾客对医院价值的需求，即：
  1、技术质量保证；
  2、人文化服务；
  3、差异化优势的品牌（患者口碑为基础）。
  对于民营医院的品牌营销，如果你有技术特色高度和品牌专家高度，就会有良好的投入产出，否则不可持续。未来民营医院品牌营销的方向可能有三点：
  1、定位寻求差异化优势的技术和细分市场；
  2、从广告营销转向以患者满意度为基础的品牌营销；
  3、品牌营销将依托真正的品牌专家。
  民营医院需要寻求短期利益和长期回报的平衡，寻求厚利多销与品牌的平衡。

  问：
  需要回归医疗本质即人的要求，而现实中从业者与投资者之间难以取得高度统一，如何说服老板，成为众多从业者最为头疼的问题。黄总对这块有哪些建议？
  答：
  民营医院的战略转型是必然的趋势，尤其在近几年中国医疗市场涨潮的时候，要抓住机会。但前提是投资决策者对于战略转型的认识和医院文化价值观的改变。医疗集团一定要进行战略转型的试点，即寻求专科或专病领域品牌连锁集团战略的转型，以探索未来发展的新模式和新理念，否则可能落后于时代；从另外一个角度看，中国医疗行业大量的专科专病细分市场未被品牌化、连锁化，谁先圈地未来将占有主动，同质化、低端化、无品牌经营模式未来路肯定越走越窄。

  问：
  地域特点、当地环境、人口分布等都是因素，什么地方都可以做品牌么？
  答：
  在中国，每个细分市场都有大量未被品牌化的空间，但是根据区域辐射范围和市场特点以及投资者的背景，可以有不同的定位，总之，未来的空间在于细分市场品牌化。

  问：
  武汉市场有这样的医疗机构吗？
  答：
  大城市细分市场的品牌化空间应该更大。事实上，就细分市场（专科专病）而言，武汉以及全国各大中城市，大部分都没有形成品牌集中，当然在大城市投资也会更大，像武汉的亚心、爱尔、艾格运作得都不错，就像我们做过咨询的武汉脑科医院也相当不错。

  问：
  您认为地方特色专科如何突破地区局限获得更大的发展空间？
  答：
  地方特色专科如果技术优势大可以扩张区域，方式可以通过学术交流、转诊，以及面对潜在顾客的健康教育如网站、出书等。

  问：
  同城民营医院同质化竞争日益激烈，如何生存？
  答：
  同城民营医院同质化竞争肯定会逐步淘汰一大批，就看谁撑得久，但可寻求专家品牌的差异化，这个问题比较复杂，总之，同质化竞争不能达到品牌领先而且往往技术含量不高，从而不可能有前途。
  传统业务总之发展空间会越来越小，而围绕传统业务的低技术含量的相关多元化发展空间也将越来越小。有的业务用来守，有的业务用来攻，但总而言之，做医院没有技术品牌就没有未来，没有差异化就没有未来。

  问：
  您说的是大城市做品牌，那么在三四级城市如何在三个月内做起品牌？还是需要更长时间做品牌？具体操作模式是哪些呢？
  答：
  三个月内完全可以做出品牌，那主要是靠当地有影响的品牌专家和同行的口碑。

  问：
  对于民营医院的品牌建设，大概有哪些要素需注意的？
  答：
  1、品牌的核心是技术质量；2、品牌的外围价值是医患关系维护；3、品牌的附加价值是同行和患者口碑。

  问：
  对于定价策略方面您是如何理解的？
  答：
  定价策略的根本还是在于技术的差异化优势，越疑难、越高风险、越有技术特色优势、消费人群越有钱或越愿花钱，定价高就是合理的，在这个前提下完全可以寻求厚利多销和品牌的平衡，短期和长期的平衡。价格战从长远看肯定没前途。还是要靠真正的专家的影响力。大家要了解真正赚大钱又有品牌的是谁，这个应该是我们的方向，要寻求盈利与品牌的平衡才是上策。

  问：
  您认为今天的主体模式是人本经营吗？
  答：
  对，中国医院的发展趋势是品牌经营，而品牌经营的核心是经营人，对外是经营患者和同行的心（品牌），对内是经营员工的心（文化），所以一定是以人为本的经营，在转型战略和重新定位确立后，首先要更加重视对员工的投入，尤其是对于骨干专家和管理层的文化和人力资源的投入，才能真正实现转型。

  问：
  您前面提到同行口碑，那到底什么是同行口碑？
  答：
  医院品牌竞争力来自于三个要素：
  1、技术质量；
  2、人文化服务；
  3、同行和患者差异化优势的口碑；
  而关键不在前两者，在于第三者，品牌的力量来自技术的差异化优势，来自专家的行业高度，这是关键，这也决定了同行的口碑，而同行的口碑才是真正的品牌，尤其对于未来应主攻的特色专科品牌和高技术品牌而言，往往通过行业品牌驱动社会品牌。这种思路操作起来也相对简单。

  问：
  您认为民营医院在新医改政策上如何调整营销管理举措和方法？
  答：
  新医改背景下民营医院的营销可能有如下趋势：
  1、更加规范化；
  2、更加强调技术；
  3、更加强调定位的细分化、差异化；
  4、更加强调细分市场的品牌建立。
  由此必然走向人本经营，即对内更加重视员工关系，尤其是品牌专家，对外更加重视医患关系和同行关系，即口碑传播带动品牌。
  至于在没有大量资金的情况下做品牌，必须寻求非广告营销，即在全员营销前提下的患者口碑、同行口碑、公关活动等。

  问：
  在特定地区如何选择差异化病种呢？有哪些注意事项呢？
  答：
  不同的地区、不同的投资机构条件，进行差异化病种的选择会不一样。在北京上海等大城市，由于辐射范围广和人才水平高，也由于就医成本高，宜选择高度疑难性的专病或专科，当然前提是未形成品牌垄断，且有高级别品牌专家支持。
  在地县级地区，由于辐射范围相对窄，宜于选择专科医院或大专科小综合。

  问：
  现在有影响的专家遍地都是，全部是被包装出来的“专家”，大家都感觉不到哪个是真正的专家了。患者都不敢相信民营医院的专家了。
  答：
  不需要包装的专家才是真正的专家，医疗行业认可的专家才是真正的专家，才有真正的意义，所以必须是真专家，通过行业口碑切入，再建立患者口碑，也就品牌化了，这是未来细分市场品牌化的必然途径。同样定位要有技术含量，这种情况下专家和技术品牌化，不赚钱不可能，但若是技术含量太低就很难做，就没有前途。建议从两点切入，定位寻求未被品牌化的细分市场，并且技术含量、附加值高和周转快；然后根据定位寻求行业认可的品牌专家。

  问：
  针对现在所谓的远程会诊专家，实质上就是张冠李戴的性质。
  答：
  专家分三种：
  1、品牌型专家，即行业权威，但可能在本地老百姓中没什么影响，可提升医院品牌高度；
  2、市场型专家，即本地权威，在本地同行和老百姓中都有影响，可开发区域市场；
  3、操作型专家，有与定位相符的技术能力，可开展特色技术。
  三种都需要。

  问：
  都说最好的营销是宗教，那么您认为医疗品牌营销与商业、宗教的区别在哪？
  答：
  医疗区别于商业在于医疗的责任大、信息不对称，对文化和品牌的要求高，同时顾客忠诚度也更高；医疗的根本在于技术含量而非商业促销。
  医疗区别于宗教在于医疗要承担治病救人的责任，既治病又治心，同时又有尖锐的经济诉求，而宗教在于人的精神世界的满足，强调和谐。
  医疗、商业及宗教都是为了最终获得人们的信任，其发展都需要经营品牌，也运用各种品牌经营方式，而经营品牌，最高的境界还是宗教，形成无条件的崇拜，宗教式品牌营销方式值得研究。

  问：
  有人说医院文化源于制度建设，您如何理解这样一个文化建设的过程？
  答：
  如果要做品牌营销，那就要靠患者的口碑，而患者的口碑取决于全体员工的共同努力，全体员工的努力则从根本上取决于医院文化，而医院文化又是由医院决策者决定的，然后以医院愿景和凝聚力为基础的，以文化价值观为核心的，以文化沟通和制度引导为手段的，最终是以品牌为导向的。
  医院文化是医院品牌的灵魂。

  问：
  记得黄总曾给深圳博爱集团的远东妇儿医院做过管理咨询，请问黄总对民营医疗高端妇产品牌发展有什么看法？对其营销推广有什么建议呢？
  答：
  谢谢你还记得深圳博爱集团远东妇儿医院的案例，上个月我去深圳，听说他们经营还不错，政府部门评价也比较高，基本走出了一条高中低端全覆盖、品牌营销的路子，应该是深圳乃至中国民营医疗行业的一个标杆，代表了中国民营医院发展的趋势，未来还有更大的发展空间。当然，主要是靠博爱集团领导和高管、专家们的优秀运作。

  问：
  您认为对于医院专科的运作在网络推广方面哪些是值得注意的？
  答：
  网络营销是未来营销的一个主要趋势，只有在以下几个前提下才会效果好：
  1、定位有特色不易模仿；
  2、专家有高度；
  3、在对品牌进行差异化优势包装的前提下，围绕专家品牌和重点病种，以健康教育、博客、论坛等方式，结合线下活动来做网络营销。当然点击率是前提。

  问：
  您对医院文化建设有哪些具体的建议，可供大家参考？
  答：
  医院只有在两个前提下，才可以也才有必要做好文化：
  1、定位有竞争力；
  2、致力于做品牌。
  而文化建设取决于以下三点：
  1、以决策者为主的价值观创新是核心和前提；
  2、以文化沟通和机制引导为手段的行为文化措施是重点；
  3、以体现战略定位和文化核心价值观的视觉形象为传播的手段。

  问：
  您为深圳博爱、北京英才、上海中硕等几个医疗集团都做过管理咨询，结合对各家集团的认识了解，能否谈下民营医疗集团的用人风格有何不同及可取之处？对民营医疗集团的人才职业规划有什么建议呢？
  答：
  我们给一些优秀的民营医疗集团做过咨询，这些民营集团的老板无一例外都是很有创新开拓意识、前瞻的眼光和人格的魅力，我们很荣幸跟他们合作，而他们成功的主要原因就是重视人才，就是舍得。
  人才的第一个问题就是根据战略定位和业务规划进行人力资源规划，而关键在于对目标市场有影响的学科带头人和高管。

  问：
  传统宣传媒体越来越规范，杂志和网络营销越来越难开展，怎么让老总更有信心的做品牌？
  答：
  所以说必须在寻求细分市场差异化定位的前提下作品牌，同质化和技术含量不高做不了品牌是浪费钱，而非广告营销的前提是全员做营销，然后是同行帮我们做营销，最后是患者帮我们做营销，也就是品牌营销。这时候将会实现厚利多销和可持续发展的平衡，实现良性循环。

  问：
  制度建设是管理工作的重中之重，现在许多医院有制度，执行却是难题，管理者应该在其中发挥什么样的作用与承担什么样的责任呢？学科带头人难管怎么办呢？
  答：
  制度执行的前提是医院文化凝聚力，而医院文化凝聚力的前提是良好的愿景和人文关怀以及合理的机制。因此，最好的制度执行是自觉的执行，决不是强制也决不能完全靠强制。而制度执行的关键在于三种人：一是老板，二是高管和中层干部，三是学科带头人。
  对于学科带头人，首先还是要了解他要什么：
  1、钱是基础和前提；
  2、老板和高管的尊重是关键；
  3、有前途的事业平台是重点和根本。
  不同的专家有不同的想法，只有了解他需要什么，才能处理好关系。
  当然，特别自私和没有团队精神的医生决不能重用。

  问：
  院内经营到底是指哪些方面？
  答：
  院内经营有不同的理解，可以包括：
  1、全员营销，尤其是医生和客服市场人员；
  2、院内医患关系，怎么赚到钱又赚到满意；
  3、院内宣传。

  问：
  院内经营，以提高患者满意度为根本目标，从环境改造、流程改造、服务提升等多个方面入手，流程改造包括哪些方面？
  答：
  流程改造方面要实现的目标是如何充分利用患者的口碑带来未来更多的顾客，也即是关系营销，这是品牌营销的基础和重点。
  流程再造要从诊前服务如电话咨询和预约，诊中服务如门诊和住院人文化、便捷化服务以及医患关系维护，还有诊后服务如出院后医患关系维护和口碑推动三大流程来优化，并以服务文化、服务管理机制和硬件设施为保障，目的是通过质量安全前提下的人文化、便捷化、规范化服务流程再造，尤其是医患沟通规范化来实现全流程患者价值合理化和满意化，以期减少医疗纠纷，充分实现患者的口碑价值，在提升品牌的前提下实现可持续高回报。

  问：
  企划、营销在民营医疗品牌发展中占据相当重要的位置，那么两者在内外合璧上要注意哪些环节？
  答：
  确实民营医院的企划营销人员起到关键的作用，只有在医院战略和文化上面达成一致，才能实现市场运营和医疗业务人员的平衡和沟通，此外，应该以市场为导向规划业务，以临床路径为手段，并以此建立相应的合作、考核机制。总之，只有大家对医院的业务发展重点和市场意识方面达成沟通，才能实现市场人员和业务人员的协调运作。从根本上来说没有共同的战略和文化价值观，医院的全员营销潜力不会得到充分发挥。

  主持人：
  宝贵的时间总是很短暂，今天在这宝贵的二个小时里大家受益匪浅，非常感谢黄总今天光临本群与大家共同探讨，大家若还有其他问题可以通过邮箱（jiudingyyjg@126.com）留言，或登陆医院经营管理网论坛（www.yyjg.net/bbs/）发贴探讨。也希望黄总将来有时间再到本群与广大群友交流。再次感谢黄总。
  黄中：
  也谢谢各位！祝大家工作顺利、事业发达，后会有期！

黄中访谈录之五—"民营医院的战略转型与非广告营销"论坛内容摘要
黄中访谈录之四—"新时期民营医院的生存与发展"摘要
黄中访谈录之三—"医院文化建设与品牌传播"摘要
黄中访谈录之二—"新形势下企业医院的生存与发展"摘要
黄中访谈录之一—"现代医院市场营销及服务管理"摘要