客户问题

　　医院背景：某国有医院，员工800名，核定床位数550张，为适应医院体制改革的需要，为引入竞争机制，推进以人事分配制度改革为核心的医院内部各项改革，使人员管理逐步由身份管理向岗位管理转变，实行专业技术资格评审与职务聘任分开，专业技术不直接与工资待遇挂钩，强化对卫生从业人员的管理。按照“效率优先，兼顾公平”的原则，建立重实绩、重贡献、灵活多样的分配机制。

　　分析与诊断

　　组织战略目标不清晰：医院作为医疗产品的提供者既承担了社会效益和经济效益的双重责任，社会效益是经济效益的保证，经济效益更是社会效益的基础。作为国有非营利性医院的院长既担负了国有资产有效增值的任务，也担负着提供本地区基本医疗服务的责任。

　　组织结构分工不明：除各临床专科为主的业务一线部门外,其他职能部门缺乏服务支持观念，还是以监督作用为主。 在职能分工上有重叠和交叉部分，造成业务一线“婆家”很多，都不管事的现象。

　　传统考核不能适应高技术、高风险行业特征：医院传统的考核以记件制为主的评估，没有考虑医疗质量管理和成本控制的要求。 分配制度单一，不能起到激励和保留关键员工的作用：随着外资医院的市场介入，以往在企业中发生的“跳槽”和“挖角”现象在医院出现。

　　方案设计与执行

　　1. 方案内容：

　　组织战略规划、组织结构规划、医院全面质量管理制度、岗位分析与岗位职责、考核体系与制度、绩效薪酬制度

　　2. 设计：

　　1) 以医院战略目标为基础的绩效衡量体系：

　　根据医院现行管理体系的调研和评估，兼顾医院社会和经济效益需要，协助医院高层建立以“质量管理为中心”的医院长期战略目标。

　　根据医院战略目标重组现有的组织结构，业务科室调整临床专科分类，对技术成熟和患者需求量大的科室独立开设专科；职能科室重新明确管理职责和分工，合并职责职能重复的科室，精简行政管理人员。明确各岗位隶属关系，管理层岗位职责以实现医院质量管理目标为核心，其他岗位人员的职责以医院质量管理制度和操作规范的执行为核心。

　　评价体系的设计建立了“三级三类”考核指标体系：“三级”是指考核指标分为三个级别，一级指标3项，分别为个人绩效、组织绩效、管理绩效；二级指标16项，包括专业技能、质量管理、成本控制、科学决策等；三级指标36项，并对每个三级指标设有若干个考核要点，附以量化细则。“三类”是指岗位目标分为三个类别，分别为日常工作目标、年度重点目标和紧急临时目标。体系按照考核岗位和考核项目的不同设置权重，采取个人述职、民主评议、单位考核的办法，以量表的形式进行年度综合考评，做到条块结合、点线相连、目标明确、重点突出，考核有据可依、结果有凭可查。

　　2) 中层管理者年薪制：

　　绩效奖励基金为三类：目标基金、管理基金和创新基金。目标基金与绩效考核中的经营和利润目标的实现相挂钩；管理基金主要是评价科室/部门的常规管理，例如质量管理指标、成本控制指标、员工培养指标等的完成情况；创新基金用于奖励专科建设有特色、为医院知名度提高有贡献的部门管理者。

　　3.执行：

　　基于医院管理层缺乏管理理念和方法的问题，在方案的执行过程中大量运用培训和辅导的方法，一方面灌输管理理论和知识，另一方面引导各级人员对项目的参与和认可，因此在项目设计阶段就大量组织培训，内容包括医院的战略管理、质量与流程管理、财务管理、采购与药品管理等，并重点介绍医院绩效管理要求、目标管理的方法、考核与评价体系的结构分析，以及管理者应具备的领导力、团队管理、授权管理和时间管理等技巧类课程。