业务流程再造属于管理学的概念，1990年迈克尔・汉默在美国首次提出。医院“流程再造”是医院将工业企业有关业务流程再造的理论通过强调对操作过程的改善，达到降低费用、提高经济效益的目的。“流程再造”的原则是：以患者为中心，从患者的角度出发设计流程，尽量减少患者就诊的环节。“流程再造”包含着两个基本思想：一是必须识别哪些环节是流程的关键，并使之尽量简洁有效；二是必须扬弃枝节，对于医院的核心流程优化重组。

    瑞典的Stockholm医院是首先系统应用工业企业管理技术的医疗机构之一，该院围绕病人流对原有的作业流程进行了重组，不但解决了手术室的瓶颈问题，而且在增加手术数量的同时还关闭了4个手术室的配置。英国伦敦的Hillingdon医院在医疗服务流程重组中，将血液检查从原来由中心化验室进行改为在患者所在的临床科室进行，使等待血液检查结果的时间大为缩短，从原来的1天缩短为5分钟。他们还建立了一支快速反应队伍来对卫生服务流程中的各个环节进行监控，以保证流程重组所取得的成效。

“流程再造”的优点在于首先，再造的空间布局和系统流程符合“一站式”服务原则。从理论上讲，“一站式”服务就是服务流程的整合，也可以是服务内容的整合。这就要求合理的门诊布局，即优化的就诊路线，挂号、划价、收费窗口的合并并分散到各个就诊楼层，避免病人来回奔波。其次，一体化的门诊管理信息系统。建立门诊医生工作站和医学影像系统（PACS系统），利用现代信息技术和管理方法，提高门诊各单位之间信息沟通的效率，降低沟通的成本。合理分配医院的资源，减少病人等待就诊的成本。

彻底的门诊服务“流程再造”主要适合区域性和全国性的大医院，有能力负担或筹集“流程再造”所需的庞大资金。医院自身的管理已经成熟和完善，能够抵御“流程再造”过程中的风险。

台湾长庚纪念医院应用业务流程重组（BPR）对医疗门诊作业流程进行了成功重组。长庚医院利用医院管理系统，在患者到达医院后，仅需经过短暂的确认即可让医生诊断。当医生开始为患者诊断，并将其需要的药物输入计算机之后，一方面此信息将送到收费部门，确定此患者已经接受服务且应付出挂号费；另一方面将医生所开的药品送至药房处，开始进行划价。发药部门也让药师开始为其配药。此系统可减少重复抄写药物名所浪费的时间，避免因重复抄写所造成的人为错误。改善后，原来需要的75 分钟被缩减为25分钟，极大地提高了顾客满意度。“业务流程再造”不是对原有流程的局部的、细枝末节的改造，而是对组织的系统性、革命性彻底的变革。它并不追求某一个部门或流通环节的最优，而是要达到整个流程绩效的最优。它需要组织从上到下思想意识的统一以及充分的调研。