医院从“不差钱”进入到“差钱”时代，粗放式规模扩张发展模式遇到增收“天花版”瓶颈，倒逼医院向精细化内涵质量效益型转型，构建医院精细化运营绩效管理的“四梁八柱”，对于医院来说具有重大的意义和作用。

医院精细化运营绩效管理的“四梁”：精密的全面预算管理、精准的成本核算与管控、精卓的绩效管理、精研的信息化建设。“八柱”包括精导的目标管理、精密的全面预算、精确的成本核算、精准的成本管控、精密的绩效核算、精炼的绩效考核、精细的软件开发、精强的数据处理功能。

一梁：精密的全面预算管理要推行

一柱：精导的目标管理。医院战略管理及目标管理要想落地有效，必须把战略目标管理的重大指标体系，纳入到全面预算管理中，充分发挥预算管理的约束作用。因此，医院战略为先导，按照医院的战略，把战略转为中长期目标，详细制定医院的短期工作计划。

二柱：精密的全面预算。医院全面预算管理是目标管理的重要配套实施工具，全面预算管理，是“全员、全过程、全方位”的管理，全面预算管理来源与目标计划，是目标计划的数值化体现，是实施目标计划的重要工具，也可以说医院预算是目标和计划的具体数值化的表现，所以说要实行精密细致的全面预算管理，编制财务预算、投资预算，关键要编制部门及科室业务预算，细化分解到各个部门和科室，与目标管理紧密结合，通过绩效考核配套，才能持续有效。

二梁：精准的成本核算与管控要拓功能

三柱：精确的成本核算。所以建立与医改新政适应，次均成本、病种成本、项目成本、单机成本等核算功能要拓展，用管理会计思维测算系列的边际贡献、直接贡献、毛贡献、净贡献，分析科室及病种收支平衡点，在医院增收遇到瓶颈，必须在精确成本核算的基础上，分清变动成本、可控成本和间接成本，结合医保支付政策，实行精准的成本管控，才能产生降低成本的作用。

四柱：精准的成本管控。目前医院成本核算依然停留在粗放型的核算管理阶段，做到了院级成本核算、科室成本核算等，主要是对历史成本的归集，属于事后成本，大部分医院按照成本核算结果与绩效挂钩，体现多收多得，刺激多增加收入引发看病贵，不很关注成本的节约。经验告诉我们 “成本不是算下来，成本是管下来”，传统的成本核算不能充分发挥成本预算事前预测、事中成本监控功能，特别是DRG收付费制度改革，以及对公益性考核，对于目前粗放型成本核算模式提出了更大的挑战。随着新医改新形势的变化，面对医保控费力度加大，政府公益性考核倒逼，传统的医院财务会计成本核算功能，明显不能适应日益变化的新要求。

三梁：精卓的绩效管理做驱动

五柱：精密的绩效核算。目前的收支结余“多收多得” 不能与医院综合目标有效衔接，不能体现“多劳多得、优绩优酬”，仅仅是为了“算钞票、发钞票”，与医院的目标管理不配套。为了实现医院管理目标，绩效作为重要的抓手最有效，绩效管理必须配套，医院管理才能配套。借鉴国人传统的“五行辩证”哲学思维，导入积分管理制度，实现医院运营管理的“纳什均衡”，其实与平衡计分一脉相承，但是比较符合中国国情，大大拓展了医院运营管理的功能。

六柱：精炼的绩效考核。誉方医管《工作量效能积分绩效管理模式》考核方法与既往不同的是，首先制定日常考核标准，把日常的考核工作形成体系，提出考核要点，既节省了员工的阅读成本，又能达到质量控制的目的；基于BSC考核，建立了从医院到科室到员工的一整套目标管理分解体系，从财务、客户、学习与成长、关键KPI控制四个维度建立了医院发展目标与员工个人目标相结合的考核体系，改变了以往的以杜邦分析理论为基础的传统的绩效评价体系模式为医院带来的对于无形资产衡量尺度、评价注重于经济指标而忽略竞争优势与成长指标的管理缺陷。

四梁：精研的精细化运营信息软件支撑

七柱：精细的软件开发。目前现状是IT专业人员不很熟悉医院精细化要求，医院管理人员懂精细化，但不懂IT不能写出需求说明书，导致精细化软件“高大尚”有形无神，对精细化管理的支持力度不够。

八柱：精强的数据处理功能。随着医院各项信息量加大，精细化管理对数据的需求提升，靠传统的手工统计工作量大增，基本无法满足精细化运营管理需求，倒逼信息化水平提升，为医院精细化运营提供基础支持保证。因此基于精细化需求大数据处理，成为医院迫切的需求，对信息化研究提出了新挑战。