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南部县人民医院S-E-P绩效管理咨询项目
提交者:九鼎 发表时间:2018-9-27 点击次数:1338 来源:

【项目背景】

南部县人民医院始建于1941年,属政府举办的三级乙等综合性医院,是川东北知名医院,也是川北医学院附属医院,承担着全县130万人口及周边县市百姓的医疗与健康服务。医院实际开放床位800张,包括职能科室26个、医疗业务建制科室35个。现有四川省重点建设专科7个、南充市重点专科11个、南充市重点建设专科4个。截止20175月底有在职职工1077人,其中,卫生技术人员共888人,高级职称104人,硕士研究生17人。2015年,医院整体迁建1200张床的新院区以及三级医院评审项目启动,医院需要应对历史性发展机遇与挑战。

就政策环境而言,在公立医院深化改革的背景下,县级医院需要依靠自身加快发展,医保新农合政策趋紧、药品零差率、分级诊疗等政策推行,迫切需要医院员工改变观念、提升技术服务内涵、优化业务与收入结构、应对人才竞争的重大挑战。南部县人民医院一方面要进一步提升业绩,同时也要寻求医院发展的突破,关键在于将医院的业绩增长与发展追求与全体员工的追求结合起来,通过战略绩效管理,充分调动全院职工的积极性。

在此背景下,九鼎受医院委托,启动“南部计划”-南部县人民医院战略绩效管理咨询策划项目,为医院战略绩效管理体系提供系统的策划方案。


【效果跟进】

业务收入:2015年较上一年增长9%2016年收入突破3.2亿元,较上一年增长24%2017年有望突破4亿元,继续保持25%增长。

门诊收入:20152016年门诊收入同比增长率分别为7%17%

住院收入:20152016年同比增长率分别为10%27%

门诊人次:20152016年同比增长率分别为7%

住院人次:20152016年同比增长率分别为13%12%


【详细进程】

一、项目调研期

2014年129日,九鼎南部计划项目在医院开展了为期一周的项目调研工作,就医院的外部环境、发展战略、医院业务与运营、专科发展,尤其是绩效管理相关情况和资料进行了深入研究,主要包括:

1、内部一对一访谈38人次;

2、员工问卷调查200份;

3、患者问卷调查110份;

4、患者座谈会1场,共10人次;

5、城区居民问卷调查110份;

6、乡镇居民问卷调查110份;

7、相关竞争医院现场考察;

8、医院内部资料收集及现场考察。


二、方案策划期

如何使新绩效方案得到全院绝大部分员工的理解与支持,又能促进医院发展?必须提高员工待遇,而前提在于医院提升效益。根据分析,发现当前医院绩效方案存在一些主要问题:

1)现行绩效管理体系采取收减支的考核模式,不符合国家政策导向;同时,该模式工作质量与数量的差异难以体现,无法在二级分配层面合理体现多劳多得、优劳优酬;

2)收减支模式下的分配方案难以合理体现不同科室间工作量、技术含量、风险等方面的差异,而医院部分员工对部门与部门之间、岗位与岗位之间奖金差距认识不清,奖金公平性很难做到并使大家理解,价值排序有待理顺;

3)科主任考核与激励机制不完善,责权利不对等是制约医院发展的关键所在;

4)科室考核指标如何体现医院内涵提升与规模扩张的要求,需要完善KPI考核体系;

5)缺乏实操性的二级考核分配指导办法,医护之间奖金没有差异,平均主义造成员工之间诸多的怨言与矛盾,工作积极性受到极大的打击;

6)绩效计划、绩效辅导、绩效沟通和应用环节缺失,不能体现绩效管理对于医院战略提升和员工素质提升的推动作用。

新方案以九鼎“S-E-P战略绩效管理理论为基础,结合国家九不准等政策要求,为医院建立了符合国家政策与医院未来发展需要的战略绩效管理体系。

绩效考核部分对医院所有科室根据核算科室与非核算科室进行划分,设计不同的考核模式:

1)核算科室奖金采取基本奖+工作量奖模式;非核算科室奖金与核算科室人均奖挂钩;

2)以预算方式确定各科室奖金发放基数;

3)通过对各科室业绩、工作量以及风险等多种因素进行量化评估并结合岗位评估等定性评估,客观综合反映出科室之间价值的相对大小,进而得出各科室分配系数;

4)根据医院和科室发展战略以及业绩增长途径选取月度KPI指标,如服务数量、质量、成本控制、患者满意度、平均住院日、执行力等;

5)二级分配采取岗位系数与个人工作量、技术含量相结合,并将工作量化到医生、护士个人,以体现多劳多得,优劳优酬,并合理的兼顾公平;

6)对于医院的核心人才专门设计平衡计分卡模式的战略指标考核体系和绩效奖金激励机制,以充分发挥院领导、管理骨干、临床科主任、护士长等核心人才的作用,从而带动医院和科室的发展。


三、实施顾问期

为了使方案得以顺利实施,在方案提交后,九鼎协助医院进行了相关的实施准备工作:

1、医院成立院科两级绩效管理组织;

2、医院年度计划确定与分解;

3、各科室人员定编建议;

4、方案测算;

5、二级分配方案完善;

6、方案培训与沟通计划;

7、方案试运行。

从与九鼎达成合作协议之初,医院领导层即表现出对九鼎顾问公司绩效模式的信任及变革的决心,医院专门抽调精兵强将组成了绩效改革小组,为方案的未来实施提供了有力的保障。同时,为保证方案的顺利实施,在九鼎的配合协助下,医院绩效管理委员会也进行了深入认真的准备工作:

1、充分理解掌握新方案。医院绩效办成员多次与九鼎公司顾问一起,对新方案进行了认真的学习与研讨,充分掌握新方案的指导思想与操作办法;

2、方案实施前做好准备工作。在新方案试运行期,根据实际业务数据进行大量、反复的测算,以检测新方案下各类员工的奖金分配是否科学、合理,以及准确的预测新方案实施后的奖金水平变化情况;

3、在试运行前针对绩效方案开展了全员专题培训。在试运行期间由绩效管理委员会分别与手术、非手术、医技、门诊、行管、后勤等不同类型科室的负责人进行多场次的反复沟通,并做好各类人员对绩效方案疑问的解答与指导,使得医院绩效文化氛围得以改善,凝聚了共识,得到了绝大多数员工的理解;

4、指导制订全院各业务科室二级分配方案。新方案提出了不同科室和岗位二级分配的操作方案和指导意见,医院绩效办指导各科室完成二级分配办法的制定,使科主任责权利得到落实和充分体现,科室员工的积极性也能得到发挥。

20158月初,该方案由医院职工代表大会表决顺利通过,于8月起开始正式实施。

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