当前，我国已融入全球经济体系，医疗市场存在着激烈的竞争，私营医院、中外合资医疗机构甚至独资的医疗机构等都将充斥整个现行的医疗市场。为此，医院管理者应注重加强经营管理，着眼于观念创新，管理创新，把握市场，加强医院经济管理，进行成本核算，有效利用人力、物力、财力等资源，提高效率，降低成本，提高医院核心竞争力。
　　1 观念创新，发挥市场作用，合理配置资源
　　医疗卫生属于服务行业。服务本质上就是满足人的需要，现有的以治疗疾病为中心的观念必须转变，将原来单纯的“维修站”，拓展为兼俱“加油站”、“形象设计公司”等综合功能。
　　面对市场，适应对医院功能的重新定位，医院应确立和强化以下几种观念：
　　1.1 服务观念
　　医疗卫生行业是服务行业，医院是提供医学服务的实体，而不再是原有意义上的事业单位；医务工作者是医学服务的提供者，而不再是国家干部。服务是医院的中心职能，医院和医务人员要主动去满足人们的医疗需要。
　　1.2 人文医疗观念
　　医院是提供医学服务的场所，而不只是治病的场所，医院要为人民服务，而不只是为患者服务。患者首先是人，具有人的一切需要和特点，人文医疗即人性化医疗，是以人为中心的医学服务，目的在于满足人多层次、多样化的需要，而非仅满足于患者要求治病的需要。
　　1.3 医疗市场和营销观念
　　市场是一个开放的系统，作为市场主体的医院，应在市场中动态地实现资源配置；人的需要是多元化、多层次和不断增长的，能满足人的需要，才能赢得市场；人的需要是可以感知和满足的，人的需要也是可以引导和变化的，这就是适应需求和引导消费的辩证关系。医学是专业性很强的学科，医学的发展，尤其是较前沿的新理论、新技术，必须由具有专门知识的人进行宣传和推广，才能为社会和世人知晓，为人们所需要。这种以满足人类的需要和欲望为目的，通过市场变潜在交换为现实交换的活动，即市场营销。
　　2 经营创新，探索有利于医院可持续发展的服务体系
　　医疗服务包括三个层次，即基本医疗、特色医疗、特需医学服务。基本医疗主要指疾病医疗；特色医疗主要指针对某种或某系统疾病，形成专科特色和学科优势的医疗；特需医学服务主要指根据对象个体化需要，提供的特别医学服务，三者共同构成了以人为中心，适应于人们多层次需要的人性化医疗服务体系。
　　医院业务结构调整，应围绕服务体系的构建，结合医院实际情况，按照“有进有退”、“有所为有所不为”的原则来进行。作为一所二级甲等医院，我院主要通过建立纵向合作，依托下级医院和社区卫生机构，双向转诊，在基本医疗上逐步减少资源配置，而着力于建设特色医疗、发展特需服务上；在医疗市场的开拓和竞争上，将从原来或多或少存在的致力于与下级医院争夺基本医疗市场的低层次竞争，向建立学科优势，致力于满足和引导高品质需求的市场开发方向转变；在疾病诊疗业务的发展上，应从以常见病、多发病诊治为主，向以疑难病、危重病、心理疾病诊治为主转变。
　　确立医院经营的目的主要有两个作用：一是要按照经营目的的要求来实施管理，并协调好自己的各项活动；二是用经营目的来动员医务人员，调动医务人员的积极性，协调医务人员的行为，使医务人员同心同德，为实现医院的总体目标而努力工作。
　　在经营内容上，只要市场有需求，我们就应提供相应的服务。在经营方式上，我们不仅要满足找上门的“顾客”，还应主动地走出去，到机关、企业、事业单位去，为他们提供体检、健康咨询、预防、保健、康复、治疗全方位的服务，通过各种努力，抢占医疗市场，并使其逐步形成产业化的态势。
　　在市场经济条件下，医院要面向市场，搞活经营，必须建立灵活多样的经营形式，拓展外延，扩大医院的功能和社会影响力。本着互惠互利，共同发展的原则，开展多形式、多层次、多方位的技术联合、城乡联合、经营联合、资源联合、中外联合等，以取得社会效益和经济效益双丰收。如：本地区通州市人民医院进行产权制度改革，吸纳社会资金，由南通富豪集团参股成立股份制医院；通州市第八人民医院与平潮镇卫生院实行联合，就是在卫生院中注入先进医疗技术，让服务完全市场化，成本到位，盈利到位，以补偿医院基本服务的亏损。实践证明：这种联合经营管理形式是适应医院发展需要的。
　　3 管理创新，加强成本管理
　　医院经营必须由粗放型、计划型向集约型、市场型转变，可通过推行后勤社会化，精简管理机构，实行办公自动化，降低运行成本；调整机构设置，加强内部监督，完善财务管理，实行经济核算和成本核算；推行按病种或配套服务进行质量和成本标准化管理；通过增加设备，标准化生产，实行“服务产业化”；加强医院品牌建设，加大营销力度，力争在部分领域建立明显的学科和市场优势；加强资本运行，走集团化发展道路，通过联合、兼并方式组建医院集团，以取得规模效益。针对医院经济成分性质复杂化，可依靠科技进步，实行科学分类管理，提高经济收入品质，实现最佳效能。
　　市场竞争集中体现在价格和质量的竞争上，计划经济体制下，缺乏严格的内部核算，而在医疗市场竞争日趋激烈的今天，患者对医院服务的要求不断深入，导致维持成本的不断增加。医院运行成本已成为医院发展的主要瓶颈，谁能降低运行成本，谁就能使医院保持自我发展壮大的良性循环态势。因此，加强成本管理，不断降低运行成本，已成为提高医院竞争能力的又一关键因素，也是保证医院可持续发展的必然选择。
　　加强成本管理具体可以从以下几个方面入手：
　　3.1 增强成本意识
　　医院需设置必要的经济管理部门，建立经济管理制度和运作程序，规范经济行为，培养造就一支政治思想强、经济管理知识丰富、懂业务和医疗卫生服务技术的管理专家队伍，使其确立“降低成本潜力无穷尽”的概念，本着艰苦创业、勤俭办院的精神，千方百计降低医疗成本，从而提高医院的社会效益和经济效益。逐步加大经济管理力度，对内部经营管理实施监督，拓展对外合作，增加医院收入。同时进一步加强了对采购、工程等经济行为的监督，强化了医院支出的计划性和效益性，取得了较好的效果。
　　3.2 避免不必要的成本
　　医疗成本中有些是必要的劳动消耗，有些是不必要的、可避免的成本。如：过度的、重点的、无效的检查，采用高价的、非必要的药物，提供与治疗无关的消费品，雇佣超过工作需要的工作人员等，这些可以避免发生的成本费用，必须坚决避免。
　　3.3 建立成本管理责任制
　　医院应建立以节支降耗为主要内容的成本管理责任制，将成本管理落实到科室、岗位和个人，增强职工的经营意识，降低成本，提高效益，有效地充分利用资源。
　　3.4 提高成本效益
　　医院的资源总是有限的，如何使用有限的资源获得最大的社会效益是经济管理的核心。将成本-效益分析方法，应用于卫生计划和方案的制订，对促进医院的发展有重要的作用。
　　4 人才管理创新，建立充满生机的用人机制
　　市场经济条件下，服务人才包括两个方面：
　　4.1 坚持以能为本，建立充满生机的用人机制，切实把人才放到岗位合适、本人愿意的位置上去。医院用人制度的改革，应以按需设岗、按岗定编、双向选择、全员聘用、岗能相合、综合效能的原则进行。在明确各岗位责、权、利的基础上，按照公开、平等、竞争、择优的原则，实行经过双向选择的全员聘用合同制，实现由身份管理向岗位管理转变，真正形成一种能上能下、有利于优秀人才脱颖而出的、充满生机与活力的动态用人机制。针对当前医院人浮于事的现状，可在转轨期实行“老人老办法”、“新人新办法”并行的双轨制，主动做好富余人员转岗分流工作，以避免即将出现的骨干人才流失的被动局面。针对现行职称评审中论资排辈的现状，可实行评聘分开，强化岗位聘任的措施。针对现行离退休制度“一刀切”的弊端，可在打破年龄限制的基础上，依据双方自愿，在有需要的部分科室或岗位，返聘身心健康、确有能力的离退休人员。
　　4.2 坚持效率优先，建立健全合理激励的分配制度，充分发挥分配激励机制鼓劲的作用，把人才的潜能充分挖掘出来。正确认识“效率优先，兼顾公平”的原则，是建立与市场经济体制相适应的分配制度的基础。医院是知识密集、脑力与体力结合、高风险的服务生产部门，在市场经济体制下，其分配制度应体现按劳分配与生产要素参与分配相结合的原则。在全面推行成本核算和经济核算的基础上，实行按岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬，建立起重实绩、重贡献的分配机制；结合双向选择、全员聘用，实行谈判工资制，对优秀人才和技术骨干，在采用不同的具体聘用方式的同时，给予较高的待遇，以确保关键岗位工作人员的相对稳定。学习国内外企业、医院的先进经验，积极推行技术要素、管理要素、风险要素参与分配的新机制，按照效率优先的原则，建立起形式多样、自主灵活、合理激励的分配机制，实现一流人才、一流业绩、一流报酬，以合乎科学要求和适应市场经济发展需要。