在经济趋向全球化的今天，伴随我国市场经济体制改革的深入开展，使脱胎于计划经济体制的我国医疗行业，已步入竞争性医疗市场体制发展的新阶段。我国医院由过去的独立垄断经营逐步步入竞争性经营。这种竞争强势的冲击迫使各级各类医院，都在竭尽全力地在激烈挑战中培育自己的竞争力。在经过要素驱动或投资驱动之后，使不少明智的管理者已经意识到，怎样培育可持续性竞争优势，这将是摆在我们面前的一个崭新课题，必须在技术创新和资源整合中筑就强势，才能在市场角逐中立于不败之地。无独有偶，这正是我们提出构建医院的核心竞争力的缘由。
　　核心竞争力是由美国著名管理专家普拉哈拉德（C•K•Prahalad）和甘瑞•哈默尔（Cary•Hamel）1990年在《哈佛商业评论》上首先提出。是指企业相对于赖以生存和发展、具有独占或相对垄断性的竞争优势。这个概念提出后，受到经济学、管理学和实业界的认同，“核心竞争力”一词在管理学界迅速传播开来，并取得令人瞩目的研究成果。
　　20世纪80年代以后，医院曾成功地借鉴了不少企业管理的经验，如TQC、ISO 9000等，企业核心竞争力提出以后，也已逐步引起医院管理者的注意，近期从不同侧面探讨医院核心竞争力的文章，陆续地在各种杂志上出现，事实上不少医院在实践中已经初现端倪。我们觉得未来的医疗市场竞争，将是核心竞争力的竞争，因此构建医院核心竞争力是势在必行的。当然我们无须机械地套用企业之模式，但理念的接受将是十分理智的，将其内涵的真谛结合医院的特点去理性地借鉴也是可行的。
　　什么是医院的核心竞争力
　　我们理解为：医院核心竞争力是医院相对于竞争对手，具备特有或相对垄断的，经过医院长期沉淀的，融入医院内质的，能为医院创造出可持续性竞争优势的核心资源和核心能力。
　　医院核心竞争力的内涵应包括
　　必须及时调整，进入新一轮挖掘、培养、再度创新过程，才能保持核心竞争力长久不衰。
　　应具有创造性的核心技术；强势和优化的品牌形象；独具特色的经营模式和团队文化；雄厚的资金和物化成果；广域的病员流网络渠道；独占的医疗经营许可和市场运营规则。
　　医院核心竞争力具备以下特性
　　价值性：医院的服务对象是病人，是以健康和生命为代价的特殊群体，医院核心竞争力所实现的价值，具有顾客价值和市场价值。其顾客价值，则是以病人为中心，以满足患者的需求最为核心，是社会价值的体现，在实现价值的过程中能为医院带来价值的增值。医院核心竞争力富有战略价值，它能为医院创造长期性的竞争主动权，较持续地保持市场的份额。
　　特有性：目前我国医院多种所有制并存，由于体制不同，各类医院在经营中会得到不同政策优惠和受到不同的制约，不同体制的医院将国家给予的政策充分有效的利用，充分发挥自身优势和市场特点，扬长避短，则可成就医院的特有性，许多医疗的高、精、尖技术是靠个人的自身不断学习、创造、积累和群体知识的集成，靠科技创新过程获得，短期是不易被他人轻易占有、转移或模仿的，医疗过程的个体行为起到重要作用，不可能如同制造某种物质产品，相对难以标准化，综合素质高的领先人才和病人之间构成的人-人关系的信任是特有性的。
　　延展性：医院的核心竞争力可有力地支持医院向更有生命力的领域延伸。它是一种基础能力，是一个“平台”，是各种能力的统领，保证医院的多元化发展战略的成功。任何医疗领域只要其所要求的关键能力与医院核心竞争力相匹配，都将是医院可以拓展的新领域。核心竞争力犹如一个“技能源”，通过其发散作用将能量不断扩展到最终“产品”上，并会源源不断地为患者提供新技术产品。一个医院的带头学科可以带来医院相关学科的发展，领先核心技术的形成，势必会提升医院整体的竞争优势。
　　外联性：医院在战略目标指导下，遵循一定的模式和程序，实现资源和知识的最佳配置和有效利用，最终建立起核心能力，其优点是稳健、有序、控制程度高。在发展建立内部核心竞争力，排除医院内部资源的约束和传统观念的束缚的同时，重视吸引“外来”资源，则有可能在较短时间内获得必要竞争力要素。如吸引关键技术人才，与拥有核心专长的医院建立战略联盟或形成医院集团，这对尽快获取对核心竞争力的培养和发展有着非常重要的意义。
　　动态性：医院核心竞争力与一定时期的卫生政策、管理模式与医院资源变量密切相关，与医院的成长阶段相联系的，即不同阶段有不同内容和形式的核心竞争力。这种核心竞争力在经过一定周期之后，也可因市场、需求变化、技术进步、政策干预等原因相对滞后成基本能力或一般能力，必须及时调整，进入新一轮挖掘、培养、再度创新过程，才能保持核心竞争力长久不衰。还可因医院内部的管理不善，使其核心地位丧失。因此，核心竞争力一旦形成，不是一成不变的，是动态的。
　　吉琳：核心竞争力与管理创新
　　作者介绍：高级经济师、高级政工师、卫生管理学硕士导师，现任广东省第二人民医院党委书记、中国管理科学研究院客座教授、现代医院杂志常务编委。
　　管理能力是取得竞争优势的一种基本要素，管理创新是医院获得竞争力的基石。在不竭的管理创新中提升医院的核心竞争力，是医院经营管理者的共同愿望。而实现这一良好的共同愿望的真谛在于：
　　经营班子要逐步由实干型转化为学习型，再提升为创新型
　　脚踏实地在领导岗位上做好本职工作，是每一个经营管理者必须具备的基本条件。随着知识经济的到来，科学技术高速发展，信息爆炸，知识更新速度加快，一个人的学习的速度和能力就变得非常关键。学习能力被视为医院经营者生命最强、最具竞争活力的一项技能。“97世界管理大会”上指出：未来时代最成功的公司，将是那些学习型组织的公司。创新型组织就是要以管理创新为手段，将学习到的新知识和能力转化为核心竞争力而实现的目标。
　　经营者高明优先的修炼原则，就是努力把自己由“人才”转化为“将才”、“帅才”，再提升为“圣才”
　　“人才”是能独立做事的人；“将才”是能够指挥、带领一群能做事的人；“帅才”是能够驾御指挥一群人做事的人；“圣才”是能够驾御大量将才、帅才的能力和具有圣才善于让名、让利、让权、让位的度量、胸怀。企业界对“圣才”评定的其中一个标准是：不仅自己是企业家，而且周围还有众多追随的企业家，并把这些企业家培养成为“圣才”。医院经营管理者高明优先的修炼原则，除了努力具备上述“圣才”条件外，在管理创新提升医院核心竞争力的实践中，必须跟上国家卫生体制机制改革发展总趋势，做到与时俱进，争取成为改革的“排头兵”、“领头雁”。
　　创新组织要在不断的管理创新和强化核心竞争力中，构建一个系统的创新体系
　　一个完整的创新体系需要医院在观念、战略、体制、技术、市场等方面同时创新，齐头并进，才能取得协同有效的创新效果。首先，观念创新是先导。只有在思想观念上突破条条框框，才会有行动上的创新。其二，战略创新是新方向。战略创新的关键就是洞察预见新的市场机会，及时形成新的发展战略。其三，体制创新是保障。卓有成效的地进行体制机制制度创新，才能有效地推进医院创新的车轮转动。其四、技术创新是手段。技术创新成为医院核心竞争力的重要来源，是形成主导型的核心竞争力。其五，市场创新是目标。市场创新是整个创新体系的落脚点，同时也是出发点。医院在市场创新中提高核心竞争力的归宿点就是以更精湛的技术，更优质的服务，更合理的收费为广大顾客提供满意服务，以此提高医院医疗市场的占有份额。
　　郑受钿：医院核心竞争力与技术创新
　　作者介绍：现代医院管理研究所研究员，主任医师，卫生部情报专家咨询委员会委员。现代医院杂志副主编。
　　每个医院都有自已的核心能力，如某个医院以心外科见长，某个医院又以骨科见长，但在市场经济情况下要把自已的这个核心能力变成可以和其他医院 一比高低而能占领市场的竞争优势即所谓核心竞争力，则需要经过一个艰苦的培育过程，因为，核心竞争力必需是能够显著实现顾客看重的价值需求，领先于竞争对手，不易被竞争对手所模仿即在满足顾客需求前提下与竞争对手相比的较大领先性，也就是要做到平时常说的你无我有、 你有我强、 你强我精，永远领先于竞争对手。医院核心竞争力状况如何要看其核心能力水平如何，而核心技术是医院核心竞争力的基础。成为核心竞争力的核心技术必需符合两个标准，一是技术标准即创新技术应该比原有的技术水平高、更为科学和先进，如果创新技术没有达到应有的技术高度，不能代表当时的领先水平或者技术含量不高，能轻而易举被人模仿或短时间内被人超过则这种创新技术就不能成为核心技术。二是市场标准即技术的市场如何，创新的技术必需符合市场需要，如果不符合市场需要，那么再好的枝术只是先进而已并不能构成核心竞争力。医院中的技术创新我以为有两种方法，一是“拿来主义”，利用别人的先进成果先进经验结合自己的实际进行改进、再创造，即洋为中用、他为我用。另一是在医院自我实践中,不断总结、不断创新，只要别人做不到的我做到了，别人做不好的我做好了，不论是医生护士还是各辅助科室的技术人员把这些点点滴滴的经验汇集起来就会形成一种可以提高核心竞争力的力量。1999年8月20日《中共中央、国务院关于加强技术创新、发展高科技、实现产业化的决定》中指出：“技术创新指企业应用新知识、新技术和新工艺，应用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开发新的产品、提供新的服务、占据市场并实现市场价值”。这里明确地告诉我们：技术创新既是一种能力又是一个过程。这种能力正是核心竞争力的重要构成部分，这个过程正是营造核心竞争力的重要过程。我省有许多县、镇一级的“小”医院，如地处山区的县级医院——高州人民医院（心脏外科）、镇级医院——深圳市宝安区沙井镇人民医院（手外科）、南海平洲镇人民医院（臀肌挛缩矫治中心）等等，他们正是利用各自的核心能力进行大胆的技术创新，培育出自已的核心竞争力，使医院不断地发展壮大,在市场经济的新形势下，占据市场并实现市场价值，使自已立于不败之地。