【医院简介】

　　郑州市第九人民医院是郑州市卫生局直属的一所集医疗、保健、康复、教学、科研为一体的综合性国家二级甲等医院，设有20多个临床科室、5个医技科室、4个社区卫生服务站及两个领办社区卫生服务中心。在新的历史发展机遇期，医院作为卫生区域规划的“区域性老年医养中心”，由市卫生局投资新建的十九层“老年关爱病房大楼”即将投入使用，届时开放床位将由500多张扩大到1200张。

 

　　【“颐和计划”咨询效果】

　　2013年医院发展实现较大突破

　　效益方面：医院业务收入达到1.43亿，整体业绩增长43%，其中

　　（1）临床科室业绩全面增长，最高涨幅71%，最低涨幅16%；

　　（2）门诊科室业绩全面增长，最高涨幅85%，最低涨幅27%；

　　（3）医技科室业绩全面增长，最高增长80%，最低涨幅50%。

　　业务方面：门诊人次增长23%，出院人次增长33%，手术台次增长146%，危重病人抢救人数增长42%，平均住院天数缩短13%。

　　其他方面：医院绩效管理办公室在全院对职能科室满意度评比中位列第一
 

　　【咨询回顾】

　　医院一方面面临床位大幅扩张的历史性发展机遇，同时，也面临着内部和外部一系列发展问题。医院位于河南省郑州市，作为省会城市医疗资源发达，医院外部面临激烈的市场竞争；同时因为新医改政策，市场增长的同时，病人资源有下沉到基层医疗机构的趋势，且医保费用控制趋严，易造成床位规模扩张很快和业务量跟不上的风险；在医院内部方面，以前以老年内科和医养结合业务为主，面对医院规模和床位的扩张，学科技术与人力资源需要大幅度提升扩大，业务结构有待改善；医院的品牌形象、员工积极性、业务收入等都亟待提高。

　　九鼎认为，任何一家医院的发展，均取决于三大要素，即：

　　1、经营战略（经营什么？）；

　　2、内部经营（如何经营员工？）；

　　3、外部经营（如何经营顾客？）。

九鼎人本经营战略模型

　　这也构成医院业绩增长和战略发展的三大根本途径；九鼎十五年来的医院咨询经验表明，依据此“人本经营战略模型”进行咨询方案设计和方案执行，将能最大化实现医院业绩提升，促进医院发展。

　　九鼎项目组运用“九鼎人本经营战略模型”，协助医院梳理战略思路，进而找到系统的解决方案。

 

　　一、颐和计划Ⅰ

　　2012年，九鼎与郑州市第九人民医院开始初次合作，启动“颐和计划”咨询项目，配合院领导的战略目标，围绕医院战略决策与文化建设、品牌营销、品牌视觉形象三方面进行了整体策划和设计，最终为医院设计确定了 “成为郑州市及河南省领先、周边区域一流的三级老年病特色的综合医院”的战略定位和相应规划方案，在医院领导的正确决策与全院员工的共同努力下，医院的凝聚力与经营意识得以显著改善，业绩同比增长40%，效果初现。

 

　　二、颐和计划Ⅱ

　　2013年，医院的潜力已得到初步发挥，发展战略等一系列规划需要加紧实施，以配合即将启用的新的住院部大楼；全院员工的凝聚力、执行力和积极性也需要进一步提升，而关键还在于战略绩效管理。在前期“颐和计划”成功合作的基础上，医院与九鼎再度携手，于2013年3月启动“颐和计划Ⅱ”——战略绩效管理咨询项目。方案实施以来，医院发展又实现了较大的突破，在床位不变的情况下，至2013年底，医院业务收入达到1.43亿，整体业绩继续增长43%。

 

　　两期“颐和计划”咨询项目，九鼎共为医院提供了以下系列报告：

　　 经营战略

　　1、郑州市第九人民医院战略规划报告

　　2、郑州市第九人民医院专科发展规划建议

　　3、郑州市第九人民医院医保分析与建议

　　 内部经营

　　1、郑州市第九人民医院文化系统规划报告

　　2、郑州市第九人民医院重点医技检查激励方案

　　3、郑州市第九人民医院战略绩效管理规划报告

　　4、郑州市第九人民医院战略绩效管理操作手册

　　5、郑州市第九人民医院2013年第四季度“大干100天”激励方案

　　 外部经营

　　1、郑州市第九人民医院品牌营销报告

　　2、郑州市第九人民医院标识设计与视觉形象识别系统手册

　　 项目实施计划书

　　1、郑州市第九人民医院“颐和计划”实施计划书

　　2、郑州市第九人民医院“颐和计划Ⅱ”咨询项目实施计划书

　　3、郑州市第九人民医院2014年年度工作计划建议

 

　　【“颐和计划Ⅱ”——战略绩效管理咨询项目总结】

　　截至目前，九鼎医院管理顾问已经做了接近100家医院的咨询项目，我们认为医院进行绩效管理变革发放绩效奖金的本质是先做大蛋糕，才能更好的分享蛋糕。当前，中国医院大多仅停留在以短期经济指标为目标的以绩效考核为手段的粗放的职能性的成本核算与奖金分配模式，不能从全院战略高度真正解决问题。在新医改背景下，中国各类医院面临历史性的机遇与挑战，如何通过系统的绩效管理而非绩效考核，更好地实现经济效益和发展战略目标，并提升员工凝聚力？只有从全院战略高度切入，创新建立战略绩效管理模式，将医院发展与效益提升与全院员工的奖金回报等结合起来，想办法做大蛋糕，才能更好地促进医院发展，也才能真正解决好分蛋糕的问题。

　　由九鼎医院管理顾问独家研发的“S—E—P战略绩效管理模式”，首次将医院发展战略（Strategy）－医院经济效益(Economic) －医院绩效管理（Performance）三大医院关键点连成一线，形成了以医院战略执行与医院效益增长为目标，以平衡计分卡为手段，以人事制度改革为辅助的，包含绩效计划、绩效沟通、绩效考核与成本核算以及绩效应用全流程的绩效管理体系与咨询解决模式。

　　“S—E—P战略绩效管理模式”体现的设计思路将是中国医院未来绩效管理的发展方向。

九鼎医院战略绩效管理“S-E-P模式”咨询流程

　　在“颐和计划Ⅱ”咨询活动中，九鼎项目组结合郑州市第九人民医院的实际情况，并在院方的大力支持配合下，主要开展了如下工作：

　　一、项目调研期

　　在项目启动初期，由九鼎项目组与医院领导、绩效考核相关部门负责人共同成立了“颐和计划Ⅱ”咨询项目委员会，在第一期“颐和计划”咨询的基础上，又拟定《“颐和计划Ⅱ”调研工作计划书》，专门针对医院的绩效管理体系，开展了为期8天的调研工作，包括：

　　1、医院领导层访谈，9人次；

　　2、职能中层访谈、相关业务科室中层访谈，51人次；

　　3、医院员工代表访谈，6人次；

　　4、医院员工问卷调查200份；

　　5、医院绩效管理相关资料收集。

　　调研工作本着实事求是的原则，对医院和各专科经营战略重点、医院和各专科效益增长点和绩效管理现状有了全面客观的了解，为后期的方案策划提供了有力的依据。

 

　　二、项目报告期

　　方案根据项目组对医院前期调研的实际情况，通过对调研期收集的员工问卷、访谈记录、医院相关资料和数据的梳理，结合前期医院战略规划的要求，对医院当前绩效管理现状进行了系统分析，理清了此次战略绩效咨询变革的重点和难点，主要表现在以下几点：

　　1、医院科室发展不均衡的情况下，新绩效方案如何保证绝大部分人的待遇不降低？

　　2、面对郑州市政府的政策和大部分员工的要求，医院在当前人员经费已超过收入的50%，又面临员工档案工资的上涨调整，钱从哪里来？

　　3、如何搞活一级分配？科室经济核算如何制定全院统一的标准，并合理确定科室之间的奖金排序与差距，能让各科室和各岗位员工认同并产生良好的激励效果？

　　4、如何做活二级分配？科室内医护绩效奖金如何分，医生和护士的工作量激励点如何设置和选取，能让科室内不同岗位员工认同并产生良好的激励效果？

　　5、如何充分调动重点人才、骨干人才的积极性，带动全院发展？

　　6、行管后勤等成本中心类科室绩效如何考核？

　　7、在医院整体战略和年度业绩目标确定，而各科室发展苦乐不均的情况下，如何将医院总体的目标合理分解至各个科室，并调动科室积极性共同努力实现目标？

 

　　针对医院绩效变革面临的实际问题，项目组经过反复研讨，最终制定了此次报告的如下框架和内容。

　　（一）首先明确医院绩效管理体系的的五点设计指导思想：

　　1、战略导向

　　（1）效益是抓手

　　医院绩效管理变革之前，必须对医院的战略思路进行梳理，也就是找到医院成长的空间和收入增长的途径。改革千头万绪，只有抓住了效益这一龙头，才可聚人气、凝人心，医院现阶段面临的各种矛盾，才能得以化解，改革和发展才能顺利推进。

　　（2）文化是基础

　　医院要整体提升效益，实现战略，系统的转变员工观念是前提。而凝聚发展共识，将医院发展与员工发展、医院效益与员工待遇实现统一，医院业绩及未来发展才有源动力。

　　2、绩能导向

　　绩效考核应把绩效与能力结合起来，既要考虑科室的效益，也要考虑员工的能力和业绩，以此为依据，来适当拉开分配差距，打破平均主义；同时也要兼顾公平，医院和科室绩效提高的同时，使绝大部分人收入尽可能得到提高。

　　3、稳中求变

　　医院绩效管理体系变革的目的是提升员工的积极性，绝不能因为新的方案破坏员工的凝聚力，绝对不能因为变革而导致绝大部分人员的既得利益受到“伤筋动骨”性的损害。因此，未来要进一步提高员工待遇，唯有通过做大增量，即通过鼓励全院员工，尤其是一线业务人员提高就诊量和效益的方式来提高全院员工待遇。同时也要通过刺激增量来合理解决部分不公平现象十分严重的岗位，以及向关键性的骨干人才进行“杠杆式”的倾斜。最终让员工充分感知到医院效益、科室效益增长与个人奖金的正向相关关系，实现平稳过渡和共同追求。

　　4、综合考核

　　绩效变革的目的是为了实现医院更大的可持续发展，考核的导向和内容要注重：（1）经济效益与社会效益的平衡；（2）短期利益与长期利益的平衡。

　　5、逐步完善

　　郑州九院不同于大多数医院，是家面临系统转型、快速成长的医院。既存在传统优势科室面临转型提升、挖掘潜力的任务；又面临一些不成熟的科室绩效尚待发挥、科室需要快速发展的问题；还面临一些新设科室没有历史数据、考核无依据的问题。同时，又面临新大楼即将开业，床位规模和结构发生巨大改变的状况，也将对于现有方案产生巨大的调整。因此，方案首先必须做到“建立完整的、科学的体系，且建立正确的绩效文化导向”。而具体到考核方案上，则对医院业务科室实行方案总体原则、核算办法统一前提下的分类方案设计；同时，为了适应未来新大楼即将开业的状况，为未来的方案留下调整余地。

 

　　（二）以可操作为原则，具体设计绩效管理体系的四大流程——绩效计划、绩效沟通与辅导、绩效考核和绩效应用与反馈

　　1、绩效计划是前提

　　绩效计划设计的前提来源于医院的战略规划，项目组以咨询第三方专业客观的角度，帮助医院围绕战略思路进行目标梳理，并找到医院短期和长期相结合的八大效益增长途径：

　　（1）充分利用政策资源，扩大经营规模

　　（2）重视体检开发，加强品牌营销

　　（3）改善医患关系，扩大口碑效应

　　（4）完善绩效机制，提高员工积极性

　　（5）加快床位周转、提升效率

　　（6）优化收入结构，提升效益

　　（7）鼓励技术创新与进步开展新项目、新技术

　　（8）完善综合配套，打造专科特色

　　以此为基础，通过平衡计分卡明确了医院和科室绩效考核的主要目标和计划，以实现医院和科室发展与全院员工利益追求的结合，使做大蛋糕与分蛋糕在目标上实现统一。

　　2、绩效辅导是关键

　　方案分别针对医院的高层、中层、基层三个层面设计了十五种绩效辅导与沟通方式。绩效管理能否发挥真正价值的关键在于绩效辅导与沟通，科学的绩效考核计划与指标体系能够帮助医院及时发现和诊断绩效问题和确定目标，进而就需要建立绩效沟通的机制，通过绩效辅导帮助科室负责人和员工分析绩效差距，找到改善的办法。除此以外，打造良好的沟通平台和氛围，有利于全院员工能够理解医院战略，使得医院目标与员工努力的方向一致，增强凝聚力，同时医院通过对科室负责人进行绩效辅导与沟通，也能够不断提升其管理素质与经营能力，促进科室主任从专家向科室经营者的转型。

　　3、绩效考核是重点

　　结合医院的实际，方案最终为医院确定并设计院科两级考核方案，采取效益奖+工作量奖的模式。

　　（1）一级考核与分配是难点

　　① 针对医院不同类型的科室，主要包括核算类科室（包括手术、非手术、医技、门诊）和非核算类科室（包括窗口、行政、后勤、药剂科、供应室、体检中心）两大类别制定了不同考核模式，统一了科室核算收入与支出的办法。

　　② 应用九鼎科室效能评价模型，兼顾科室效益与工作量，合理量化评价不同部门和岗位的价值排序，再充分结合各类科室的业务特点进行考核指标和工作量的设计，最终科学的确定科室奖金水平和奖金提取系数。

　　（2）二级考核与分配是突破点

　　绩效分配方案不能将科室业绩和发展的指标合理量化考核到个人，是大部分中国医院考核方案缺乏效果的主要问题之一。必须明确医院所有部门和所有岗位的二级分配方案，以产生全院一盘棋，共同致力于科室和医院发展并共同分享的最大激励效果。

　　（3）核心人才的责权利是关键

　　对于医院的核心人才要专门设计平衡计分卡模式的战略指标考核体系和绩效奖金激励机制，以充分发挥院领导、临床科主任等核心人才的作用，从而带动医院和科室的发展。

　　明确业务科主任的责权利并对科室战略指标例外激励是整个方案的关键！

　　4、绩效应用是落脚点

　　绩效考核的目的不只是为了发放绩效奖金，而是借助绩效结果的综合应用，使绩效考核产生最大化的激励效果。其中的关键就是把核心人才的“票子”、“位子”和“面子”全部与绩效考核的结果进行挂钩。方案为医院设计了五种绩效反馈的方式和六种绩效应用的形式。

 

　　（三）完成《郑州市第九人民医院战略绩效管理规划报告》，旨在帮助医院实现以下目的：

　　1、提升医院经济效益与社会效益。

　　2、使得医院效益与员工收入同步增长，同时优化奖金分配机制，能让绝大部分员工接受新方案。

　　3、新绩效方案操作可行，并能与医院原绩效体系对接，改善员工对医院原绩效的不满，提升医院凝聚力。

　　4、完善医院绩效管理体系，将医院的目标转化成员工的考核目标，尤其是中高层的目标，提高医院战略决策的执行力，最终促进医院发展战略目标实现，提高医院竞争力。

　　绩效管理报告获得了医院领导及绩效管理委员会成员的高度认可，并由九鼎黄中总经理对医院中高层干部进行了发布和培训。

　　三、项目顾问期

　　任何一次变革之前，我们都必须充分预估到可能存在的激烈冲突和阻力，尤其是绩效变革，因为涉及到医院每个员工的切身利益，而医院绩效管理部门的领导和管理者，本身作为医院内部的人，可能会因为管理体制和历史原因，在做绩效考核方案时很难面对医院员工的要求，因此，推动医院绩效变革往往需要咨询机构作为外部第三方的参与与推动；另一方面，医院和科室对于新的绩效管理方案也需要一段熟悉理解的过程，在推行方案过程中，也需要咨询顾问的指导，遇到特殊情况还需要与顾问进行研讨，对方案进行调整。因此，九鼎认为，任何一个医院绩效管理咨询项目的成功，除了要有科学合理的绩效管理方案，咨询公司利用用理论、经验、工具和立场等资源及时为医院提供顾问指导也是不可或缺的成果关键，两者的重要程度各占50%。

　　为帮助医院顺利推行和实施新绩效管理方案，报告发布后，九鼎项目组持续向医院提供为期半年的顾问指导服务，期间项目组与医院密切配合，主要开展了以下工作：

　　（一）准备阶段

　　1、指导医院根据现有行政管理结构，构建绩效管理组织，履行医院绩效管理和经济活动分析职能，并配合绩效管理办公室开展推行绩效管理方案前期医院内部多场次的沟通工作。

　　2、协助医院设计包括收入、成本、质量、满意度等绩效数据收集及统计的流程和方法，逐步完善职能管理，并参与医院信息系统建设工作，以使信息系统提取数据能逐步与绩效管理方案要求对接。

　　3、在依据医院历史数据进行测算的基础上，反复与院方绩效负责人讨论，并最终制定出符合医院实际的绩效管理执行办法，并让院方能够理解绩效管理设计思路和绩效测算办法，以应对医院今后业务发生变化时，院方能贴合实际自行调整方案。

　　4、针对性的制定医院员工的培训计划，提高员工凝聚力，扭转员工理念，改善医院绩效文化氛围，加强医院营销意识和服务能力，打好绩效变革的基础。

　　（二）试运行阶段

　　1、确定绩效管理执行方案后，协助院方面向医院内部做绩效方案实施前的系统培训，并分别与手术、非手术、医技、门诊、行管、后勤等不同类型科室的负责人进行方案的沟通，解答各类人员的疑问，使各类人员都能理解新的绩效管理方案，以配合方案推行。

　　2、方案试运行期间通过医院收集科室及员工对新方案的看法和建议，并给予反馈和调整意见，进一步完善绩效管理方案。

　　（三）实施阶段

　　1、根据调研过程中，发现医院先期面临的大型医技检查设备使用率不足的实际情况，先期制定“医院医技检查绩效激励方案”，医院实施后取得良好效果。

　　2、根据医院战略规划目标，协助医院合理制定年度医院整体业绩目标及各科室分解目标计划，以配合绩效管理方案正式推行。

　　3、指导医院绩效管理办公室在方案实施期间做好与各科室的沟通工作，尤其是帮助业务科室分析找出绩效差距的不足，协助科室改善绩效，最终全面提升医院整体绩效，进而显著提升员工奖金水平。

　　4、在医院2013年业绩大幅增长的基础上，根据战略规划及2014年业绩目标，帮助医院制定2014年年度工作计划，使医院在2014年能够持续发展和成长。

 

　　【项目总结】

　　回过头来总结，此次医院绩效管理变革咨询项目运作的成功，原因主要有以下几点：

　　一、院方支持是保障

　　医院寻求经验丰富的专业医院管理咨询机构合作，为医院提供决策思路建议和绩效管理方案设计，有利于借助外力推动内部改革创新，应该是一个明智的选择。首先，咨询机构站在独立第三方的立场，完全是以医院能够发展得更好为初衷，制定方案时更加客观，不怕得罪人；其次，咨询机构拥有大量的成功案例和经验，也有能够解决问题的先进理论和可操作性的管理工具，有利于在较短时间内充分利用咨询公司的丰富专业经验做出更加系统科学的解决方案，而院方更熟悉医院的实际，两者结合起来，就能达到理想的效果；第三，作为咨询机构制定的绩效方案，相对客观，员工不容易有争议，来自员工的绩效变革阻力可大幅下降，也利于内部员工接受和方案推行。

　　在与九鼎合作开展咨询项目的过程中，郑州市第九人民医院的领导和有关部门都表现出了良好的领导艺术和管理水平，以及对项目组的高度信任。

　　1、在项目调研阶段，无论是医院中高层管理者和代表员工的访谈，还是调研问卷的组织和填写，医院均展现出开放和实事求是的态度，保证了调研数据和结果的客观性，为方案的准确性和可操作性提供了保障。

　　2、在绩效方案完稿后的测算阶段，医院绩效管理部门能够结合医院实际的情况，始终保持以积极的心态，就绩效方案的平稳过渡与九鼎项目组进行充分研讨和沟通，并认真配合测算和及时收集员工意见，反馈给项目组，共同确定有必要的微调，最终推动方案为医院绝大部分员工所认可，为方案的施行提供了保障。

　　3、在施行阶段，方案首先得到院领导班子的公开认同和统一支持，并按方案建议成立绩效管理委员会，对外与项目组对接，对内负责组织、沟通和协调；其次，绩效管理部门为方案实施，邀请项目组配合，组织了针对不同层级员工的方案培训，使全院达成共识，并能够按照方案要求，进一步主动深入各科室做好绩效沟通工作，为方案的顺利落地提供了保障。

　　在此，九鼎医院管理顾问感到欣慰，也非常感谢院方的支持。

　　二、战略突破是前提

　　绩效管理的根本目的主要不在于分奖金，而应是作为医院战略执行和效益提升的有效工具。以绩效管理为抓手，用奖金的手段把医院努力的目标变成全院共同的目标，并合理分享成果，把医院的利益和员工的利益结合起来，进而调动全体员工的积极性，谋求战略的突破来带动医院业绩的提升，通过做大蛋糕来更好的分配蛋糕，才是调整原来绩效分配不合理的正确思路，也是唯一可行的绩效管理变革的方向。

　　三、结合实际是基础

　　绩效管理方案的设计必须是结合客户实际的，也要考虑方案实施的条件和基础，绝不能用现有的经验模式去套。再好的咨询理论，如果脱离医院真实的现状、配套条件、现实困难与高层对未来的战略追求，那都是不负责任的，因此方案拟定前对涉及医院和科室发展战略，以及绩效管理、成本核算现状、信息系统、员工心态等的全面准确的调研诊断是方案正确的前提；而方案的可操作性、创新策略的针对性则是重点，必须重视方案初稿完成后与院方充分沟通，协助测算与试运行后进行方案微调都是非常必要的，目的是使方案真正切合医院实际，避免正式实施后的风险；绩效管理方案实施顾问阶段的辅导与培训则是咨询公司必须主动配合的，因为只有方案实施取得成效，才是咨询公司智力成果的真正价值体现。

　　四、平稳过渡是关键

　　医院进行绩效管理变革的本质目的在于通过优化绩效管理体系，提升医院管理效率，最终为医院目标实现服务，而并非激化矛盾，造成内部不稳定，冲击正常工作的开展。因此，绩效方案除了要结合实际和具有可操作性外，也要高度重视做好实施前的测算工作，保证能够与原绩效体系对接的同时，也尽量不增加医院的人力成本，为医院以后发展留出空间。而在实施阶段，绩效方案必须维持一定的刚性，不宜随便调整。

　　五、充分沟通是手段

　　方案的制定到实施，必须要有充分的沟通过程，其中包括：1、咨询机构与院方领导及绩效管理部门应就方案的落地性、对接性、可行性、操作性、先进性等各个方面进行充分的沟通和微调，做到理解和认同；2、咨询机构要协助院方对全体员工就方案进行分层级、分重点的培训，并与院方配合，解答员工对方案的疑问，达成变革共识，使大部分员工理解方案中新的绩效理念和激励点，最大化的保证方案的激励性；3、咨询机构要指导和协助医院绩效管理部门，对全院各科室及员工作绩效沟通与辅导，目的是协助分析找出绩效差距，共同找到改进的办法和措施，切实通过履行绩效管理职能来提高医院、科室和员工的绩效，通过提高绩效增量来满足全院提高待遇的期望，实现绩效变革的目的。

　　方案正式实施半年以来，医院就取得了明显的效果，我们在为医院感到高兴的同时，也看到了医院未来更大的潜力和希望，相信在院领导的正确带领下，郑州市第九人民医院的未来会更加辉煌！