门诊是医院服务患者的第一站，是医院重要的服务部门，门诊工作的优劣直接影响医院的形象，能反映医院的整体水平，更关系着医院的整体效益。随着市场经济的发展，“以医疗为中心”的门诊服务观念、服务流程逐渐向“以患者为中心转变”，故我国的综合性医院近年来大多都在原来的服务流程基础上针对存在的突出问题对门诊服务流程实施了一系列优化措施，不同程度地提高了门诊的服务质量和效率，提高了患者的满意度。

1  门诊服务流程现状

多年来国内医院沿袭下来的传统门诊流程主要包括了预检咨询、窗口排队挂号、诊区候诊、分诊、医师检诊、多种辅助检查，医师复诊及转诊、治疗、验方、划价、交费、取药等十余个基本环节。给患者带来了极大的不便。据文献显示，一个流程下来，患者平均在门诊停留1~2 h，而医生的直接诊疗时间只有10~15 min，其他时间均消耗在非医疗时间上。“三长一短”的问题（即挂号、候诊、交费取药时间长、就诊时间短）普遍存在。

郭丽丽在对门诊服务流程的分析中提到，这种“三长一短”现象的存在原因有以下几点：（1）没有开展预约服务或预约量极少，即使在开展预约服务较好的广东省人民医院其平均预约量也不足30％，造成了就医过度集中。（2）候诊期的引导工作没有做好，若能改善候诊环境，则可减轻患者在候诊时的心理等待时间；指引欠明了，布局欠统一。（3）没有预约检查中心；医院部门的地理位置也不够合理等。杨国斌等提出，突出的问题主要是门诊布局欠合理，造成流程不畅。（4）检查、检验项目等待报告时间太长，造成患者滞留门诊，病历资料保管不全，导致复诊患者的重复检查及患者对医疗收费价格不了解，有的患者在排队缴费时发现无法负担而再返回医生处修改处方的情况等。

而在国外也出现了关键科室工作的超负荷与财政上的危机，而患者则愿意驱车更远、花更多的钱甚至更换医生以求获得快捷的服务。这些矛盾增加了医院患者的流动量，浪费了患者的时间，也埋下了医患冲突的隐患。所以，简化就诊手续，为患者提供方便、快捷的门诊优质服务是急需解决的问题。

2  优化门诊服务流程的提出

医疗业务流程再造的提出  1993年哈默和钱皮出版了《企业再造》(Reengineering the Corporation)，提出了“业务流程再造（BPR）”的理念，许多行业纷纷将这一理念引入实践并取得了卓越的成绩，对医院来讲就是要进行医疗服务流程再造。狭义的医疗仅指诊断和治疗，这里的“医疗”是广义的治疗。

医疗服务流程再造就是以业务流程再造理论为指导，以“流程导向”为目标，以“顾客满意”为标准，运用现代人文手段，通过建立起流畅的服务链，对医院内所有工作流程和与医院外沟通的工作流程都加以改造。

“优化门诊流程”概念的出现  由于流程再造所涉及的深度和广度不易把握，国内有些医院开始提出“优化门诊流程”概念。它是以原作业流程为基础，不对原作业流程做大的变动，强调针对原作业流程中存在的问题“逐步改进”，具有风险小、见效快和简单易行的优点。

2002年，程东梅等以门诊医生工作站为核心，提出全面调整门诊就诊流程，力求提高门诊工作效率，改善服务质量，方便患者就医。戴谷音等提出综合医院优化门诊流程的思路。还有调查显示，浪费时间的主要因素是沟通、方法、规定、指引，而仪器、设备问题不是主要原因。

3  优化门诊服务流程的措施

门诊服务流程的优化目前有几种不同的观点和做法，第一种是彻底门诊服务流程再造，第二种是局部的门诊服务流程改良，第三种是加强医院软件建设。

彻底的门诊服务流程再造  主要适合区域性和全国性的大医院，有能力负担或筹集“流程再造”所需的庞大资金。医院自身的管理已经成熟和完善，能够抵御“流程再造”过程中的风险。（1）台湾长庚纪念医院应用BPR对医疗门诊作业流程进行了成功重组。长庚医院利用医院管理系统，在患者到达医院后，仅需经过短暂的确认即可让医生诊断。当医生开始为患者诊断，并将其需要的药物输入计算机之后，一方面此信息将送到收费部门，确定此患者已经接受服务且应付出挂号费；另一方面将医生所开的药品送至药房处，开始进行划价。发药部门也让药师开始为其配药。此系统可减少重复抄写药物名所浪费的时间，避免因重复抄写所造成的人为错误。改善后，原来需要的75 min被缩减为25 min，极大地提高了顾客满意度。“业务流程再造”不是对原有流程的局部的、细枝末节的改造，而是对组织的系统性、革命性彻底的变革。它并不追求某一个部门或流通环节的最优，而是要达到整个流程绩效的最优。它需要组织从上到下思想意识的统一以及充分的调研。（2）广州军区总医院的赵树进等在作业流程重组概念的基础上分析了医院流程重组的模型，提出基于排队论的医疗工作流程重组，并建立了模型。通过对医院历史数据的统计确定有关参数，求出门诊流程的各个指标，以诊断医院医疗工作流程是否正常，并通过调节服务强度(增加或减少服务人员以及提高人员素质等)、合并、消除等方法来改变医疗工作流程。他们提出，为了减少患者逗留时间，应当最大限度地使用合并的原则，把平均服务时间相近、处理方式相似的流程进行合并，把串联服务变成并联服务，这种合并实际为横向集成。此外，还应对医院流程进行纵向的压缩，取消那些可有可无的流程。他们认为，患者的等待时间与满意度直接相关，因此应时常关注医院流程中患者的平均排队时间，将等待时间降到一个合理经济的水平作为流程重组的重要目标之一。

局部的门诊服务流程改良  局部门诊服务流程改良是针对门诊流程中患者满意度最低的瓶颈环节进行，通过门诊满意度的调查分析，患者对医院就诊流程中满意情况较差的主要集中在挂号、划价、收款等排队环节，患者普遍认为医院就诊程序繁琐。针对性的改良方法灵活、投入少、效果好、风险小，故局部门诊流程改良成为国内大多数医院门诊改革的方案。

国内已有很多医院为了解决门诊流程三个高峰(挂号高峰、就诊高峰、检查高峰)时间出现的瓶颈现象，采用了综合预约，预约的方式有现场预约、电话预约、网上预约等。通过该模式的实施，不仅减少了患者候诊、候检时间，减少患者的无效流动，而且通过统筹预约使医院的工作能有序进行，医院的人力资源和设备资源得到了充分的利用。

雷玉洁等通过调查发现，12个月的门诊人数中较明显存在着高峰时间，1周中周一为高峰日，1年中的高峰时期为7、8、9月份。建议医院在高峰时期合理安排人力、物力和财力，加强门诊力量，以解决患者看病难的问题，提高患者的满意度。局部门诊服务流程改良根据医院患者流的情况和规律，重新安排工作时间及秩序，是极大发挥医院人员和设备最大效能的一种管理方法。

加强医院服务和管理等软件建设，充分发挥医院服务潜能  加强软件建设是大医院解决门诊问题中投入最小、阻力最小、风险最低的良好方案。患者到大医院就诊最关心的是医疗质量，根据方爱珍等统计，全年门诊投诉中，对服务不满意的投诉所占比例最大，反映与服务有关的管理问题也较为突出。因此医院在进行再造或改良前，需要先做好现有流程的管理和服务，比如提高医生的按时出诊率、加强医护和工作人员的服务态度等问题。但目前很多医院都忽视了这方面的工作，而将目光集中在改善硬件上。

针对目前国内门诊服务的现状可见，对门诊服务流程进行必要的优化是各医院必须考虑和实施的事情，但以何种方案进行优化却绝对不能盲目效仿。应从自身的情况出发，以更好地为患者服务为宗旨来选择优化方案。只有用“患者满意度”来指导门诊服务流程改革才能真正体现以患者为中心，并为其提供人性化医疗保健服务的基础。

来源：《中华现代医院管理杂志》