（本文作者：江苏省人民医院信息中心 王忠民等）
    ERP 即Enterprise Resource Planning（企业资源计划），是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP 通过信息系统对信息进行充分整理、有效传递，使企业的资源在购、存、产、销、人、财、物等各方面得到合理配置与利用，从而实现企业经营效率的提高。从本质上讲，ERP 是一套信息系统，是一种工具。ERP 在系统设计中可集成某些管理思想与内容，帮助企业提升管理水平。医院作为独立核算的经济实体，也有与企业相同的特点，引进ERP 系统是我院做出的大胆尝试。
    我院在前台HIS系统运用逐渐完善的同时，尚不足以支持整体经营运作，还需要一个后台管理系统。以ERP 系统为核心支撑，构建财务管理与业务管理紧密集成的系统管控平台，提升医院信息化和财务管理能力，最终提升综合管理水平和核心竞争力，为医院大规模快速持续发展打好基础。见图1 。

1 医院ERP 系统建设总体目标
    医院ERP 系统的建设目标是通过对现有流程的分析，实施业务流程重组，建立面向流程的管理模式；运用信息技术，实现对物流、资金流、信息流的集成控制，提高医院竞争力。分析医院现状，首要任务是建立全院统一规范的财务核算体系，借用先进科学的方法与手段，重新规划建设院科两级成本核算体系，并完善细化HIS 系统的收入类型、执行单元、开立单元，以有效支持全成本跟踪与核算，实现HIS 与财务核算运作集成同步，以及物资采购、接收、发放与财务核算集成、同步、管控，最终实现财务会计与成本会计的二体合一。对于人力资源等模块暂时留待第二期项目实施。
    在前台HIS 系统与ERP 系统匹配与接口、优化院方经济管理整合运作方面，要实现前台HIS系统收费和核算体系与ERP 财务核算体系统一，前端收入业务的执行单元与开立单元、收入类型等成本信息直接与ERP 系统匹配对接，通过前端HIS 规范的信息收集，可实现各业务单元成本核算信息的财务系统自动提取。通过医院内部的数据交换平台，实现HIS 与ERP 的集成性运作，同时建立数据仓库，采用商业智能工具，可为医院各级管理层提供多种分析报表，以达到决策科学化、规范化。
    2 ERP 项目上线与方法应用
    2.1 实施困难
    2.1.1 系统融合与调整方面ERP 系统与原有业务信息系统的交叉、融合与获取，势必造成应用层面的流程与规则调整的难度较大。为配合ERP 的顺利运行，对原有HIS 系统进行了改造，将核算单元、收入核算类别、业务记录等做了调整。
    2.1.2 相互适应方面ERP 对医院是一个新的业务范畴，对于公司和医院各部门成员来说，需要相互沟通和适应。
    2.2 实施方法与工具在项目实施过程中，院领导的关注、支持和对管理改革的信念，以及业务部门的协作是ERP 项目成功实施的重要保证。
    2.2.1 方案的选择与确定首先要采用标准化软件与适度的个性化开发，结合优秀的管理咨询，能够起到很好的效果。我们选择的是JDE 企业ERP软件。该系统是一个集成化通用性的商务软件，各模块既相互独立又能进行信息传输。
    2.2.2 严格校验严格进行数据校验是避免数据混乱的有力举措，要由用户编写使用说明书，以帮助其熟悉掌握软件操作流程。
    2.2.3 平滑过渡项目团队和顾问团队经过多次培训及各阶段充分准备，才能做到系统上线的“无缝”连接，实现原有与现有工作模式的平滑过渡。
    2.2.4 实施策略采取定目标、定任务、定计划的实施策略，将项目总体目标进行分解，逐项转换成可实现和可控的任务，稳步调整、目标长远、严谨灵活、面向业务，整个项目实施过程基于实际运作，不断在管理和业务中进行调整和改变。在项目实施过程中重视整体协同，即：顾问与信息中心的有效协同、信息中心与业务中心的高效协同，有效促进项目团队与业务部门间的相互认同感。
    3 主要成效
    3.1 流程规范，控制有效实施ERP初始目标是建设完善信息化管理框架，巩固后再进一步发展，为后期业务系统的细化与优化提供整合平台；实施中对整个后台业务流程与成本体系进行规范与优化，推动业务部门的规范操作，提高业务数据的严谨性和流程的整体性；而财务对前端业务的有效管控体系也得到逐步提升，有利于成本控制，为未来的预算控制与核算提供了数据支持。
    3.2 整体效益，同步显现我院ERP系统于2008年初正式上线，在应用中建立了以ERP 财务管理为核心特色的医疗与收款、采购到付款、从物资收发存业务到库存物资的直接核算、从固定资产的实物账到财务账的集成同步管理，实现了基于业务流程与业务执行的信息流、物流、资金流集成统一同步运作模式。
    3.2.1 财务会计与成本会计高度统一ERP 系统的运行，实现了财务架构下财务会计与成本会计高度统一，收款和应收发票相匹配；HIS 和ERP 的接口保证了所有业务收入可追踪到开立和执行单元，以及跟踪收入类型及大型医疗设备等。
    3.2.2 业务管控到位物资仓库的设立与业务管控依据管理的需要逐渐延伸至分院、门诊和病区，加强了管理精度与透明化，减少了跑、冒、滴、漏，能够实时快捷、全面真实地掌握前端物资流动及后端财务核算状况。
    3.2.3 强化了固定资产管理力度对固定资产账、卡、物实行统一管理，维修费用跟踪到资产，同时试行贵重设备运行效率分析，以加强资产控管细度与力度。通过ERP 系统，可以追踪资产购入与发放信息：从资产采购管控，采购到应付发票匹配，资产发放到科室跟踪。实物管理自动产生财务分录：记提修购基金，归属转移/地点转移，资产分割，清理（变卖/捐赠/报废）。
    4 结语
    由于我院运行ERP 系统时间不长，待系统积累了一定的数据后，一要持续建立物资供应链优化体系，以适应医院整体管控模式的有效落实；二要在实际运作中建立规范、集成、优化的业务流程；三要建立在信息系统支持下的规范制度体系架构，以有效支持跨部门业务与财务集成优化的协同运作系统与业务运作模式，在院科两级成本核算体系下，逐步加强 科室成本单元按需细化，支撑间接成本逐层科学的分摊依据，将成本责任者逐渐变为绩效承担者；四要持续提升财务对业务的监管与分析，逐渐加强成本核算细度，为院领导提供更加精准的决策依据；五要建立决策支持体系，为各级管理层提供有效的管理决策分析报表，并实现与业务集成的财务管理，为医院经营活动进行事先预测、事中控制和事后分析；六要逐渐建立并推进与科室绩效直接挂勾的成本核算细化思路，积极推行成本预算和业绩管理，建立并展开企业级运营分析。
    作为ERP 刚刚上线的医院，还有很多问题需要探索，上述经验仅供同行参考借鉴，早日建成以HIS、ERP、CIS为核心的数字化医院。

来源：中国医院数字图书馆