（本文作者：中国人民解放军第102医院 过伟）
    1 目前医院预算管理和成本控制的现状
    预算管理是财务管理的重要内容。医院预算管理是为了实现医院既定的经营发展目标,通过编制医疗经营活动、投资活动和现金流量等预算,以医院内部控制来保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行。全员、全方位、全医院的预算是一种“全面预算”管理,具有全面控制的能力。它通常以医院目标结余为预算目标,以业务收支前景为预算的编制基础,综合考虑医疗市场和医院本身诸因素,按照目标明确的原则,由医院权利机构通过讨论确定未来的经营思想、经营目标、经营决策。它不单纯是财务部门的事情,更是医院综合的、全面的管理。但现实中国有医院的预算管理大都流于形式,预算执行主观随意性很大,资金运营效率较低。在很多医院预算管理还仅仅是财务部门的部分管理行为,没有提升为医院全局性的管理行为,财务预算编制的方法和程序不规范、不科学,财务预算的执行没有形成制度性安排。
    成本核算主要是对已经发生的消耗进行归集,无论正确与否毕竟已经发生,只能被动地反映财务成果,所以是一种事后监督。然而医院在成本控制上,多年来并没有严格的成本费用核算,与业务收入有关的费用和损失等都得不到准确的计算,造成医院的收支结余失实,存在若干不足:一是重核算、轻管理,对成本管理的作用认识不够,成本意识不强,成本观念模糊,从一个侧面反映了医院整体管理水平不高。二是忽略对成本的预算、决策,成本管理滞后于形势发展。三是对成本的动态变化认识不足,缺乏市场观念。四是成本信息不能满足成本管理的需要。五是缺乏现代化管理手段。由于成本核算的这些问题也对成本控制提出了要求。
    2 　医院经营管理中的成本控制措施
    2.1 　树立战略成本意识观念
    战略成本意识是指经营指挥者和管理人员对成本管理和控制有足够的重视。企业经营活动中,成本算计和成本控制是事业成败的关键。作为医院来讲,成本控制也如同企业一样重要,尤其是作为非营利医院,经费来源不足,树立成本意识、实行成本控制更为重要。没有远虑必有近忧,医院领导者对医院的建设必须有长期的发展战略思想,成本控制成本经营是重要内容,只有思想上的高度重视并与组织措施的全力配合,才能形成现代完整意义上的战略成本意识。
    应把降低成本作为领导者的重要任务,树立成本控制意识,坚定成本经营思想和观念,站在战略的高度去认识。从战略布局的高度做起,工作初始就注重成本意识,确立具有长期发展的战略性成本意识。财务、物资采购、供应保障、应用、计划设计等部门都要形成网络化的成本意识。
    2.2 　树立“战术”成本管理观念
    “战术”上的成本管理观念是指在战略思想的指导下,对组织和指挥实现工作目标决定的实施方法。医院不能靠高价格获取利润,而计划体制下的管理模式也已无法适应市场经济条件下的需要。因此,应树立“战术”成本管理观念,应对市场和自身的发展。
    2.2.1 　实施大成本管理方法。要在设计源头、新技术新项目开发、成熟学科优化设计、新材料运用、技术创新、设备技术改进、人力资源、员工素质提高、计算机管理等方面实现管理手段及方法的科学化、精细化,将降低成本与技术进步有机结合起来,形成完整系统的成本管理体系。
    2.2.2 　树立医疗品牌。在实施成本管理特别是在新技术新项目开发过程中,要以市场为导向,实行科学的开发规划和预算制度,通过优化资源配置,运用现代新科技方法和手段,建立以发展科技为驱动力核心的成本管理体系,以发挥科技创新、品牌效应在医院管理中经济运行效益最大化。
    2.2.3 　合理配置医疗资源。“战术”成本管理把医院的各种“生产”要素有机结合在一起,加快医院从密集型劳动向科技型转变;从注重物流管理型向信息管理型转变;从“产—供—销”的传统管理模式向“营销—开发创新—树立品牌—销售(服务) ”的现代管理模式转变,形成合理的组织机构和完善的激励管理机制。
    3 　构建独特的成本管理文化
    传统的成本管理方法主要是以控制“管、卡、拿、要、跑、冒、滴、漏”的链条作为管理手段,以“重奖重罚”为主,只强调管理的目的,而不注重达到目的的过程,忽视了人的主动性、创造性和作为人的多方面的需求。因此,构建以人为本的成本管理观念,构建成本管理文化,有着重要意义。其内容包括以下几点:
    3.1 　树立“全员成本”意识
    医院不应该在“针头线脑”上下功夫,更要树立“大成本”观念,在决策上有战略高度,在行动中有战术水平。同时,向全体职工进行成本意识的宣传教育,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。
    3.2 　调动职工成本管理的积极性
    3.2.1 　干部廉洁奉公,带头厉行节约,为职工办实事,使职工全身心地投入工作。领导在医院经济运行管理中是关键的,决策的水平和重视的程度以及落实的力度以及职工参与的积极性,决定着成本运作工作的成败。所以,必须把领导的决策变为职工的统一认识,把积极性转变为自觉地行动。各级领导要身先士卒,给职工做榜样,营造出“人人讲节约、人人都是成本管理者控制者”的良好环境氛围。
    3.2.2 　建立奖惩制度,落实奖惩激励措施。一是要及时总结,好方式方法要及时推广,表扬成本管理和控制工作中表现好的人员。二是制定切实可行的管理办法落实物质奖励,精神鼓励和物质奖励相结合,调动职工投入医院成本管理的积极性。
    3.3 　开发职工成本管理的能力
    3.3.1 　建立人才成长环境。一是心理环境建设,增强职工对“搞好成本管理,人才是关键”的认识;二是政策环境建设,在实际技术研究开发和管理创新中注重培养骨干;三是物质环境建设,改善人才的工作环境和生活环境,发挥他们的潜能。
    3.3.2 　建立培训机制。一是设立专职的责任部门和责任人,制定培养教育计划,经常进行教育培训;二是在岗锻炼,迅速提高职工成本管理的理论认识和技能。
    4 　推行成本控制系统
    在市场经济环境下,要树立系统管理观念,把医院的成本管理视为一项系统工程,强调整体和全局,对医院成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。首先,医院要对内部经济运行情况进行总结,在摸清底数的基础上进行系统设计。其次,为使医院在市场上具有更强的竞争力,管理的重点应由内部转向外部,由传统型管理转向重经营决策型管理,研究分析各种决策成本也就成为医院成本管理的一项至关重要的内容。医院成本管理不能局限于医院的内部工作的环节过程,而应延伸到院外市场需求分析、相关技术的发展态势分析,患者出院后续问题即“售后”处置。按照成本管理的要求,对信息来源成本、技术成本、后勤成本、工作运行成本、库存成本、服务成本,以及对顾客的处置成本等,应以严格、细致的科学手段进行管理。

来源:中国医院数字图书馆