对医院而言，并非所有的活动和工作都会创造价值，诊疗活动作业周期越长，效率越低，会产生更多成本。因此，医院只有提高效率，消除或减少非增值时间，才能降低成本。

 

　　为消除不必要的不增值环节，减少工作延误，确保流程顺畅，医院可引入作业成本法，明确医疗服务项目操作流程和步骤，明确各环节成本动因，测算其资源消耗，以及标准化临床路径操作下的病种成本，为政府定价、医保付费和财政补偿提供真实客观、可比的成本数据。

 

　　医院可根据各作业性质，采用相应成本控制方式：对病人问诊时间等必要的增值作业，有必要保持；对不必要增值作业，可整合性质上相同或相似作业（如闲置设备科室间调剂共享等），尽量减少多次作业所用资源和时间，提高效率、简化流程；对挂号中过长排队等待时间等必要的不增值作业和低效率增值作业，可改进窗口设置、引入自助设备、网上预约、第三方支付等提高作业效率，减少作业次数，降低作业时间等。对病人进行不必要的检查等不必要、不增值的作业，应该消除。

 

　　医院财务部门应当改变传统以核算报告为主体的工作模式，向财务分析、成本管控、战略支持方向延伸，有效发挥参谋作用，协助管理层识别和管控风险。

 

　　业务财务人员要参与医院业务流程，对前端业务进行预测和规划，将财务管理支撑服务应用于业务流程改进，引领、支撑其他业务活动的价值创造。财务部门不能游离于业务部门外，而要变成业务伙伴；不仅是服务部门，而要成为决策支撑部门，提供全面预算、全成本核算、绩效考核等数据，将次均费用及成本控制作为考核重点，引导医务人员选择低价适宜有效的药品、耗材。财务人员要将财务专业优势融入医院精益管理中，帮助医院精打细算，提高资源配置和利用效率，为医院经济转型升级提供有力的支撑。

 

　　医院不合理损耗消除和成本控制无止境。医院财务人员有必要了解宏观卫生经济政策、医院发展战略和基层业务科室的工作流程，与业务科室、职能部门共同致力于持续改进，避免延迟，减少损耗。精益管理的核心是消除浪费，以最少的人力、设备、资金、材料、时间和空间等资源投入，在为顾客提供满意的服务的同时，创造尽可能多的价值。医院财务人员可应用管理会计工具，推进医院精细化、精益化经济管理。