他们，虽师出同一母校，却为身后的医院定制了各不相同的管理逻辑，但这并不重要，真正重要的是“结果”。一位西方管理大师指出，“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于‘逻辑’，而在于‘结果’；其唯一的权威就是‘成就’。”
　　文/ 本刊记者 王风 陈亚慧
　　林嘉滨：为老年人提供目的地医疗
　　北京医院院长
　　“北京大学—辉瑞中国医院管理高级课程项目”2004届学员
　　棋界有言，“金角银边”。对于北京医院而言，我们的“金角”就是复杂老年病的诊治。
　　之前，医院也曾进行过一些改革，最后却难以落地，其实，问题的根源就在于没有找准医院定位。我就任院长后，首先做的就是明确医院定位，找准医院的发展方向：以老年医学研究和复杂老年疾病诊治为重点，医教研防全面发展。
　　目前，我们干部病房住院患者的平均年龄高达90岁，实施股骨头置换手术患者的最高年龄为98岁，心脏搭桥手术患者的最高年龄为88岁，老年病诊治水平已经达到了很高的水平。
　　高龄老人的手术难题在围手术期，因此，术前需要对患者各个系统的功能进行评估和改善，术后同样需要精心的护理和监测，及时处理各种可能出现的异常。单靠娴熟的手术技术本身是难以完成高龄老人手术的，它需要配合默契、操作技术精细、护理服务到位的技术团队共同完成。
　　为了完成这样的任务，我们对学科带头人的选拔、学科团队建设和人才培养等方面都依据医院的功能定位和发展方向，提出了明确的要求。比如我院口腔科，为了适合老年患者的牙病治疗，没有把专业分得很细。因为对于老人来说，常常会同时有牙周、牙体牙髓、牙列缺损等多方面的问题，如果分科很细，患者被推来推去，很不方便。我们要求医生尽可能掌握比较全面的口腔专业知识和治疗操作技能，以便为患者提供更周到方便的服务。
　　我们很认同梅奥诊所的理念——目的地医疗。患者来到医院，无论挂哪个科的号，问题都能得到妥善解决。我们在医务人员中广泛提倡梅奥的精神，鼓励大家能做多少做多少，使医院的服务工作朝着目的地医疗的方向进展。
　　在我管理医院的这些年里，并没有太多激动人心的事情发生。我最喜欢管理学家德鲁克的一句话：一个管理好的企业一定是一个平淡、乏味的企业。现在的社会很浮躁，人们每天都想看到大新闻，期待着英雄的出现。而如果我们能完善管理，避免这些突发事件的发生，平平淡淡不是更好吗？临床医生吸引患者的地方不仅仅是他的文章和科研成果，而是实实在在为患者诊治疾病的技术水平和服务态度；一个医院的吸引力，不是变化，不是形式，而是医疗质量、医疗安全、人员素质与服务水平。
　　庞华：驱动两个轮子
　　天津市第四中心医院院长
　　“北京大学—辉瑞中国医院管理高级课程项目”2008届学员
　　天津市第四中心医院距今已有80年的建院史，其间，医院从小到大，由弱到强，靠的就是“两个轮子、一个核心”。
　　“两个轮子”分别是医疗质量和医疗服务，“一个核心”就是医院的价值观，也就是“以人为本”价值体系的建立。
　　医疗质量的持续改进是医院的生命力，是承载医院发展的重要轮子。我们严把基础质量关、盯紧核心制度关、强化终末质量关，实施全员、全部门、全过程、全方位的质量监控，使医院形成了优质高效的医疗质量品牌，医院核心竞争力和患者满意度也得到明显提升。
　　目前，医院的床位数已经超过1000张，年门诊量达80余万人次，年出院患者1.8万人次，业务收入每年以近20%的速度递增。
　　作为综合性医院，在抓质量的同时，我们不断强化品牌建设，形成龙头学科、重点学科、特色学科三级学科体系。创伤急救中心技术能力突出，是医院的龙头学科，目前已形成院前、院内一体化的救治模式，危重症抢救成功率国内领先；脑血管病治疗中心是整合神经外科、神经内科、神经康复科等优势力量而成，目前已发展到4个病区，满足了患者在疾病的不同时期都能得到专家一体化治疗的需求；心血管病治疗中心以心内科为主，心胸外科、急诊科、血管造影室等相关科室为辅，流程快捷、疗效显著。这使医院逐步形成了综合救治能力强、学科齐全的品牌优势，成为天津区域医疗中心之一。
　　建立和谐医患关系是一个意义深远的实践问题。对此，我们采取强化服务的系列举措，先后推出感动式服务、无申辩全责和首问负责制“三部曲”。感动式服务主要是在特色服务上做文章，比如给刚住院的患者送温馨服务卡，传递关心和问候。无申辩全责，即在服务窗口一旦发生争吵或投诉，医护人员对此事负全部责任。首问负责制不仅是针对临床医护人员，也包括机关各科室、实习学生，接受来人或来电咨询、投诉和业务办理时，都要首问负责。这些规定如今都得到了员工的理解，为什么呢？就是为了医院发展，为了老百姓的身心健康，这也正是医院“以人为本”核心价值观的充分体现。
　　王金环：掘力特色专科
　　天津市环湖医院院长
　　“北京大学—辉瑞中国医院管理高级课程项目”2008届学员
　　天津人看病认专科医院，天津的专科医院也发展得好。环湖医院建院之初，定位于为医院周边老干部服务的保健医院，因为发展受阻，后来又改为神经专科医院，最终打破了闷局。现在，我们医院拥有500多张病床，仅脑血管的介入治疗一项，全年就完成了400多例，占天津此项治疗业务量的58%，并成为全国第一批四家脑卒中防控筛查基地医院之一。
　　去年，我刚到医院，觉得医院的学科分工仍不明确，专科特色不明显，遂增加了两个脑血管病区。目前，我们新增的两个病区都已满负荷运转。
　　现在是市场细分的时代，医疗也一样，不做细就谈不上精。随着医疗竞争愈演愈烈，医院相互之间的差别就在于能否提供高质量的技术服务。医院要在技术上有自己的精品服务，我们院70位脑外科医生，也要有各自最拿手的技术。
　　我们医院的脑内科一共有6个病区，其中五病区的脑卒中是医院最具特色的专科。6年来，我们坚持开展脑卒中单元病    房，建立脑卒中数据库。数据库由脑内科医生、心理医生、康复医生、护士、项目经理（健康管理师）各自收集并汇总。脑内科医生根据欧美及国内的标准进行长期监测、评价，为今后的科研收集了大量翔实数据；康复医生将患者肢体、语言等信息纳入数据库；心理医师有心理评价；护士有对褥疮等护理项目的评价。最具特色的是项目经理，在卒中单元起到健康教育的角色，同时负责出院后患者回访、家访的数据收集。五病区每半年还要去农村、居民区开展脑卒中横断面普查。医院现已收集1.1万多例病例，而且每名患者都有上千个数据。
　　目前，我们还要把脑卒中防控筛查工作延伸到二级医院，并与12家二级医院开展横向联合。届时，患者拿着这12家医院中任意一家医院开出的磁共振等检查单，无需再挂号，就可以在我们医院特设的窗口交费，检查完成后，我们再通过网络把报告反馈给这家二级医院。现在医院已经培训了24名来自二级医院的医生，他们将为社区的患者填写脑卒中筛查表格。
　　王跃建：筑牢医疗安全“防火墙”
　　佛山市第一人民医院院长
　　“北京大学—辉瑞中国医院管理高级课程项目”2009届学员
　　这些年，当各大医院想办法增加床位数、门诊量、大型设备时，我更多思考的是这家百年老院的定位、使命和质量观。像我院这样的大医院，规模及医疗业务量指标的增长等基本达到了极限，再发展将受到空间、硬件等制约。医院经济总收入虽然很高，但却是高成本、低利润，并且，随着广大群众对健康需求和期望值的不断提高，三级医院供需矛盾，长期超负荷运转问题的日趋严重，投诉、纠纷不断增加。
　　因此，我认为很有必要转变一下发展思路：一是完成从追求“数量”向追求“质量”转变，从大院向强院转变；二是落实“安全、优质、发展”的工作方针，不但治好病，更要体现安全、有效、便捷、价廉的优质服务。这其中，医疗质量与医疗安全是核心。
　　目前，我们医院医务科、质控科每月第二周都要横断面检查全院5个安全隐患指标，每周进行一次院长查房。对于院长查房的重点、内涵和形式，我们也进行了改革，将院长查房重点放在督促、检查科主任核心制度的落实上，并建立现场反馈流程，及时进行制度监控，发现阶段性管理“短板”。
　　我一直认为，医疗质量管理首先就是要抓制度执行，尤其是对一些关键环节、关键部门和重要岗位，更要充分利用数字化手段，开展环节质控的追踪管理。为此，我们建立健全了“三开一停”（手术9点准时开台、内镜8点准时开镜、门诊准时开诊、门诊不随意停诊）、手术分级管理、医疗安全风险基金管理、医技岗位质量档案、5个安全隐患预警报告、呼吸机库管理等50多项制度，对质量进行全程、全员质控，形成全院的“安全在于细节，优质源于改进”的质量观。
　　俗话说，“金杯、银杯，不如百姓口碑；金奖、银奖，不如患者夸奖”。为了把“以患者为中心”的理念落实到诊疗服务中，我们在抓好医疗质量环节质控的同时，还进一步强化了服务环节的质控：一方面，全面落实“三化、四比”（细化治疗环节、简化服务流程、优化就医环境；服务比满意、技术比疗效、疗效比费用、行风比医德）；另一方面，改革服务流程管理，优化门急诊收费挂号，完善住院患者术前检查绿色通道，建立门诊疑难会诊制度等。
　　功夫不负有心人，2010年，我们医院的主要业务指标再创新高，全院门急诊290万人次，同比增长7.4%；出院6.87万人次，同比增长11.9%；平均住院日10.4天，同比缩短0.4天；业务收入同比增长16.2%。