作为一院之长，对于各科室负责人的任用、服务和管理是一门不小的学问，这是医院科室建设的关键环节。一个好的科室带头人可以凝聚团队、激发科室创造力，打造出阵容齐整的优势学科，成为医院的核心竞争力。作为特殊的中层干部，科主任融业务工作与管理工作于一身，是科室管理的关键和核心，对科室发展起着至关重要的引领作用。在目前医院的组织架构中，能够成为科主任的专家往往在学术上已很拔尖，在行业内威信高，拥有较强势的话语权。但走向科室领导岗位后，如何让“一枝独秀”起到领头雁作用，带动整个科室健康快速发展，是这些专家们上任后首先要面临的不小考验，对于医院管理者来说也是一次洗礼。我们的体会是，对于科主任应该“扶上马，再送一程”，创造优质平台，通过设立专职科室主任助理,协助亚专业分科、推动专病诊疗合理调配人力资源等方式帮助科主任找寻团队协调发展的最佳模式，实现多方共赢的局面。
　　科主任要上“管理课”

　　目前科主任的知识结构往往侧重学术方面，对于管理科学方面的知识，组织协调的能力则多少有些欠缺，通常依靠经验性管理和人情管理来支撑科室和学科发展。尽管大多数科主任作为学术精英，都能很快进入管理角色，但总有一些专家不太具备管理潜质和领导素养，依然沿袭过去单打独斗的独角戏发展模式，缺乏学科发展通盘的考虑，甚至个别专家由于欠缺包容性，容不得他人发展，阻碍了整个学科的进步。所以，在考察、任用以及服务、管理科主任的时候，重视学术成就的同时，也要强调公平、胸怀、包容等领导素养，同时还应要求具备全局观念和大局观，清楚地知道自己学科所处的位置是怎样、发展前景何在、发展瓶颈受限于哪些因素、突破的空间在哪等整体层面的问题，特别是侧重做好科室管理规划，谋划好学科发展路径。

　　充分尊重科主任的管理权，特别是在用人、购物、科室发展、利益分配等方面，做到责、权、利相统一，真正让科主任手中有权力、肩上有压力、工作有动力，把本科室人员团结起来。要不断加强科主任、护士长的培训与学习，使他们成为业务、管理的多面手。科主任要抽出一定的时间和精力抓好科室管理，力戒经验管理，避免惯性运行，必要时应认真系统参加一些有组织的管理培训，如北大-辉瑞中国医院管理课程高级课程等关于管理培训的课，开阔视野、改变世界观，真正成为一个“小政治家”。

　　给科主任配个“管理小助手”

　　对有条件的科室，探索建立专职行政助理制度，减轻科主任日常具体事务的管理负担，提高管理的专业化和精细化水平。科主任助理不同于传统的科秘，不只是负责一些微观的事务性工作，同时还要协助主任做好宏观管理工作，及时察觉管理中的问题，帮助主任从管理琐事中解脱出来，集中精力处理学科规划、人员调配、科室发展等关键问题。

　　同时，帮助科主任凝练学科发展方向，构建合理的学科体系和人才梯队，细分专业组，结合各科特点推出专病诊疗模式，合理调配人力资源，把正确的人放在正确的位置上。如我院的骨科，就按照专业发展的需要，逐步细分为骨关节组、骨脊柱组等六个专业组，还将开设小儿骨科专业组。专业设置的细化，形成了骨科具有特色的学科体系，梯队合理，人尽其用，团队空前团结，强大的凝聚力推动学科不断进步。

　　另外，在科主任明确发展瓶颈和优势之后，还应在软硬件方面给予积极支持，特别是在人力资源调配方面更应如此。如此前我院骨科尽管整体实力很强，但在脊柱侧弯方面尚有欠缺，而通过引进外院的人才使得这块短板很快被弥补上，整个学科发展更加如虎添翼。