我院参照美国医院管理模式并结合中国国情，进行“三线分立”管理，取得一定成效。
　　“三线分立”分清责权
　　我院基本的组织结构是实行“三线分立”制度，所谓“三线分立”就是行政、护理、医生分而治之，相互依赖却无从属关系。护理部主任，负责护理团队的业务发展以及人才培养、培训与晋升；医疗总监，负责医师团队整体建设、医疗质量、医生的培训、执业权限与临床事务的整体沟通与协调；运营总监，负责行政、运营收入。总经理负责人、财、物的资源综合调配，充分保障医护和行政各个部门整体协作运营。在人员配置以及资源分配上，医院根据长远发展需求并结合实际，制定人才招聘及培养、培训、设备采购、市场发展和扩张，编制年度预算。根据成本或收入将科室部门划分为不同的成本/收入中心，按月对各中心的运营进行考核，开展季度总结，年度绩效评估。
　　按照“三线分立”的原则，各科室层面都有三组人根据不同路径向自己的直接领导汇报。科室主任负责临床、医疗；护士长负责护理、培训等工作；行政助理则负责科室的运营、推广等工作。这看起来会有些效率方面的损失，但在保证机构运作的安全性方面有优势。例如，如果护士发现医生越权操作、操作不当或者存在安全隐患，可以立即叫停整个流程，而不必担心科室医生或主任的态度。如果科室主任负责临床、护理、行政所有工作，护士很可能产生顾虑，首先考虑科主任或者其他医生的态度，是否影响到自己的晋升等等。反之，医生也可以对行政运营提出的发展计划进行质疑，是否全面考虑医疗队伍和质量建设。这样的组织结构使得行政、护理、医生不仅是合作伙伴的关系，而且在一定程度上也达到了互相监督的作用，也区别于传统医疗领域，护理处于从属地位的状况，对于发展护理、严格质量控制、完善对病人的护理服务起到了非常积极的作用。虽然有些医生尤其科主任认为失掉了部分权力，但从长远看却能推动了整体医疗水平的协调发展。
　　实践证明，“三线分立”管理模式凸现了巨大优势。首先，医疗的独立性得到保证，减少了其他因素对临床不必要的干预，保证科室主任的精力更多地集中在业务上；其次，各个科室均衡发展得到了充分保障，避免了强者恒强，资源过度倾斜，充分调动了各个科室的工作积极性和能动性；第三，改变护理工作的从属地位，对于发展护理培训业务有非常积极的作用；最后，管理者对于资源配置，会充分倾听来自医生、护理团队的声音，再结合市场需求作出决策。
　　完善法人治理结构
　　医疗机构的自治和法人治理结构非常重要，是机构持续运营的前提保障。我院的法人治理结构是按照企业的模式架构的：院长向董事会汇报，对董事长负责，每年董事会会制定相应的发展目标和预算。这样目标明确，使得医院上下容易形成合力，但是如果只是把经济收入作为考核指标的话，难免会导致急功近利，所以，安全质量、人才培养和持续发展也会作为院长考核的维度。将短期目标与长远发展相结合是保证医院不断发展壮大的关键。例如，医师梯队建设、医生临床经验不能一蹴而就，学科发展、设备投入通常在一个院长的三年任期内很难立竿见影，甚至有些看不到直接经济效益，但对于整个医疗水平的提高是有推动作用的，这样就需要院长的决策。例如，我院近期开始的病理科建设，尽管病理科室的投入很难直接获得高额投资回报，但是病理科室的发展能够推进医疗质量的进步和医院长期发展，所以是我们坚持要做的。
　　医院自治结构中设置了医疗顾问委员会和许多专业委员会，包括感染控制、输血管理、药品安全、教育和培训等等，对医疗相关问题给予全面的支持，弥补职业院长在医疗专业方面的不足。
　　（作者系北京和睦家医院院长