内涵建设须“3抓”

　　在学科建设上，就一定要抓“新”，抓新项目、新技术，占领技术制高点，靠质量取胜；抓“难”，提高危急重症的抢救能力；抓“专”，瞄准专科、专病、专业、专家。现在，医院的各个外科科室都能开展微创手术，各科室都制定了针对疑难重症的诊疗规范及流程，如心脏介入科室这两年配备了价值6000多万元的设备，整体技术实力在福州地区很有名气；作为一般大医院看不上的科室，我院的乳腺外科成为医院的品牌之一。

　　在医疗质量管理上，重视医疗安全。坚持院长查房制度，每周一院长都会进一个科室，从交接班工作开始到病历质量、医疗护理，每个环节都过问，发现问题当天下午就开会讨论，把改进工作部署下去。

　　在人才梯队培养上，重视管理人才培养。以前的管理人员很大一部分是学医的，在做科主任等领导职务后，还是舍不得专业，把医疗当主业、管理当副业。为此，医院实行“二八管理”，明确要求科主任拿出20%的时间做管理，其余80%可用于医疗工作。人才一定要跟岗位结合才是人才，管理出效益，要特别强调执行力，在这过程中识别、培养、用好人才。

　　服务品牌建设要“超值”

　　2010年年初，医院成立了客户服务中心，选调有经验的护士经过培训后，统一穿职业装，代表医院管理层到病房做随访。

　　客户服务中心的具体工作为：病人入院24小时内，客服人员必须到病人床前随访、慰问，了解病人需求，作为与医生沟通的桥梁，帮助他们解决问题；病人出院后，对所有的病人进行电话回访，除了调查他们是否满意外，还有一个特别的问题——净推广度调查。比如，问身边的亲友如果出现类似的问题，会不会推荐他们到我院治疗。这项调查就是看顾客的“回头率”，为医院管理层提供真实可靠的数据，便于不断提高服务水准，使管理工作有的放矢。做服务不一定要投入很多的钱，重要的是了解病人的需求。如客服人员了解到病人对治疗方案不放心，马上可以请医生再为病人解释一下。

　　重视服务，给病人提供舒适惬意的医疗环境。医院整体环境及服务流程都以病人的舒适度为建设标准。特别是将体检中心与病区分开，专职配备一批体检人员，直接消除了院内感染的可能性，打消了体检者的顾虑。

　　当好院长还需“5力”

　　院长是否具备医学背景，其实并不重要。重要的是院长一定要明白自己所处的位置及任务。院长也可以看病，但不能以医生的思维去做院长，否则很容易出现问题。因为两者所需要的能力不尽相同。所以院长要想当好，医学可以懂得不多，但要最起码具备5个能力。

　　第一是方向力。院长首先要知道医院的方向是哪里，这是医院发展的前提和关键。我到这家医院第一件事，就是设立了争创三甲的目标。这个目标得到了员工的认同，医院的向心力自然就增强了。

　　第二个是决策力。做副院长只是做具体工作，不需要拍板做决定，但一旦当了正院长，要是没有决策力就危险了。做任何事都是机遇和挑战并存，决策正确与否还要看院长的综合素质的高低。

　　第三个是驾驭力。医院和其他企业不同的是，医院的员工不能随便撤换。这就要看院长有没有驾驭力了。是否能够把这些人组织起来，按照既定的方向去努力。所以只有通过培训，提高员工的素质，灌输给他们理念，才会增强医院的执行力。

　　第四个是精通力。医疗行业知识深奥，必要的专业知识必不可少。比尔盖茨之所以能够领导好微软，就是因为他本身是一个程序员。当然，院长除了要具备医学知识外，还需要有广博的知识面。因为医院要与各行各业打交道，医院也要满足不同层次的医疗需求，院长的知识面一定要广。

　　第五个是道德力。院长为人一定要正派，不能拉帮结派，否则对立面马上就出来了，医院秩序必乱。同时也不能允许其他员工拉帮结派。一旦有这种迹象，马上要将其轮岗拆开。