作为一所大型三甲医院，我院多年来一直致力于对临床科室的绩效考核评价体系的研究，近年来引进平衡计分卡理论，更新了整个医院考评办法和指标，以平衡计分卡体系衡量、评价、指导科室日常工作，收到良好成效。
　　加入动态、多元评价指标
　　平衡计分卡的出现打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在业绩指标基础上增加了驱动因素，使其从人员的考核评估转变为战略实施工具。我院还在此基础上加入了动态、多元、综合化的评价指标。
　　针对我省医疗机构的实际情况，在平衡计分卡的基础上，我院将绩效评价体系分为运营管理、社会效益、医疗护理工作质量和效率、创新、发展4大维度，共42个基本指标。各维度所占权重根据医院当年工作重点在年初确定，各指标在本维度中所占的权重也根据工作性质不同有所区分。根据各临床科室工作性质不同，设置不同的考评标准和指标。
　　不迷信于表面繁荣
　　传统的医院管理中，管理者的困惑之一就是不同部门的评价标准无法量化比较。通过平衡计分卡的指标数据量化，不同专业的科室得以并列比较，各科室也可以站在全院高度审视自身在医院发展中所处的位置和存在的问题，不迷信于表面繁荣。
　　我院普外科四病房在2009年的绩效考核评比中名列全院倒数第一，“为什么辛苦工作一年，却成了‘老末’？”经过院领导、兄弟科室和科室内部多次座谈，发现除了学科结构变动的客观原因，普外科四病房的问题在于“偏科”，过于注重经济效益。针对此，他们建立了一整套整改方案，开源节流，改变方法缩小药占比例，开发新技术缩短平均住院日，在医疗、教学、科研等方面都有显著提高。
　　绩效考核不是最终目标，而是管理“武器”，要通过各项指标实施，把各项指标所对应的管理手段贯彻到管理者思想和行动中。
　　与绩效考核相配套，我们设立了奖励机制，对绩效考核前10名的科室设立奖励基金，用于科室人员培训、新技术引进等发展项目。经过两年多的完整运行，科主任、护士长们转变了只重“效益”的老观念，将精力分给医患沟通、宣传科普等平时“不愿意做”的事上，使科室的综合素质、发展潜力、患者满意度逐年提高。
　　2011年，我院门、急诊人数127万人次、出院人数12.7万人次，同比增长14.58%。除了这些可以计算的数字指标，医学人才培养、医疗服务层次、患者满意度等无形资本，正悄然稳步提升。我们也不必再强制临床科室该做哪些事，医院形成了自主上升动力。
　　信息的及时准确仍需时日
　　绩效考核需要更为条理清晰、目标明确、科学有效的指标指引日常工作和措施制定。为了提高科学性，我们还需分析各科室特点和行业现实发展，进一步设立个性化的指标，以更加真实全面地反映部门工作状态和专业特点。同时，针对医院部门发展规律，可进一步细化绩效考核周期，调控发展轨迹，及时解决反映出的问题。
　　作为一所大型三级甲等医院，我们必须面对的现实是，大量的分析数据、不断提高的医疗需求和日新月异的医学发展态势。施行科学化绩效考核措施，没有先进的信息采集、统计和导出系统，没有严格的信息录入制度，就无法做到信息的及时准确，平衡计分卡也无法得到有效的实施。在北大-辉瑞中国医院管理高级课程项目的学习，让我明白，在运用国际先进管理成果指导医院运营的同时，也需要管理者不断开拓思路，提升管理艺术，完善执行制度。在绩效考核等先进管理方式的探索路上，我们虽迈出了第一步，但离创造符合中国实际的、可持续发展的医学管理模式仍有一段很长的距离。