随着医院不断发展 ,对医院管理提出了更高更细的要求。本文分析了医院内部行政管理的现状和存在的主要问题 ,借鉴 “无缝隙” 管理理论，探讨医院行政管理科学化、 精细化 ,进一步促进医院行政管理的质量和效率的提高 ,推动医院各项事业不断发展。
　　近年来 ,一些企业和行政机关借鉴科学化、 精细化的医院管理理念实施事务、 政务管理。这一理念源于日本工商企业管理 ,其管理模式是现代企业由粗放型管理向集约化管理转变、 由传统经验管理向现代科学化管理转变过程中的产物 ,其主要目的 ,是通过追求精益求精的管理目标 ,明确职责分工 ,优化业务流程 ,提升企业整体效能。在此 ,笔者试图分析医院内部行政管理的现状和存在的主要问题 ,借鉴 “无缝隙” 管理理论 ,探讨医院行政管理科学化、 精细化 ,进一步促进医院行政管理的质量和效率的提高 ,推动医院各项事业不断发展。
　　当前医院内部行政管理的 “有缝隙” 现状随着医院管理改革的不断深入 ,医院管理层及员工的服务意识、 市场意识、 效益观念不断增强 ,管理水平不断提高 ,但综观医院内部行政管理的实际 ,与经济发展、 医疗事业改革 ,与社会期望仍存在着一定的差距。有的医务人员工作积极性不高 ,工作推诿扯皮、 不负责任;有的医院管理协调难度加大 ,内部行政管理不尽科学、 精细 ,存在一些 “缝隙” 地带 ,导致管理效率不高。
　　部门职责交叉重叠一是各部门和各级职务的职责范围规定过于笼统 ,工作内容只有大致概念和分类 ,缺乏更加精确明晰的界限。
　　对于各级职务、 职责的确定 ,有的只是照搬上级规定或他人经验 ,甚至只是文字上的简单归类 ,未能结合医院实际和特点 ,因地制宜地对工作内容进行细化。
　　二是内部管理相关职责规定长期呈“静止” 或 “慢跑” 状态 ,无法满足管理活动快速发展的需要。现代管理学认为 ,有效管理的最重要目标在于有效地供给 ,以满足顾客的需求。在医院行政管理中 ,除患者外 ,与行政管理者相对的部门和个人也是 “顾客”,管理部门具体职责内容应随着 “顾客”需要和管理发展需要而及时调整。然而 ,一些医院的部门职责范围和内容未能与时俱进 ,造成职责“真空” 地带 ,部门之间职责不能做到 “无缝隙” 衔接 ,为推诿扯皮等现象滋生提供了 “土壤” 。
　　工作流程有待优化要使静态的组织 “流动” 起来 ,必须设计科学的组织控制程序 ,保障组织运转和成员活动始终朝着组织目标前进。在组织程序各要素中 ,工作流程设计、 信息传递方式直接影响工作效率。目前 ,在许多医院 ,无论是涉及单个部门的工作 ,还是涉及多个部门的工作 ,大多数都依靠工作惯例、 公文的协调指挥 ,以及粗线条的工作规则来流转。工作人员没有具体的操作手册指导 ,一旦遇到较为复杂的工作情况或对所处的工作情况不够熟悉 ,就会出现工作漏洞或重复 ,大大降低工作效率。
　　医院人力资源管理滞后近年来 ,一些医院在教育培训、 医院文化建设等各方面做出努力 ,取得了一定的效果 ,但也存在一些问题。一是人事管理尚未突破传统人事行政的局限 ,对如何在现有的人力资源条件下开发人才潜力 ,制定系统的人力资源开发、 预测和规划人才战略上关注不够。
　　二是教育培训资源浪费。
　　人力资源管理缺乏统筹规划 ,尚未形成从开发人才 →有针对性教育培训人才 → 选拔人才 → 合理配置人才的 “一体化”工作机制 ,使有些人力资源的潜力未能得到合理的发掘和培养 ,有些培养后的人力资源无法合理利用 ,教育培训成果难以转化 ,产生一定程度的浪费。同时 ,培训方式比较单一 ,培训面较窄 ,不能完全达到预期效果。三是激励机制 “缺位” 。有的医院薪酬机制不合理 ,存在苦乐不均现象;有的过于看重传统的评先进、 树典型方式 ,缺乏有针对性的激励措施。虽然不少医院投入了大量资源进行医院文化建设 ,试图通过“文化救治” 的路径 ,激发干部的责任心和道德潜质来打造医德高尚、 技术精湛的医务工作队伍 ,但由于步入了形式化 “误区”,导致激励机制难以发挥作用。114 　 协调机制运转不畅一是协调手段过分依赖于正式沟通 ,没有发挥非正式沟通的正效应等问题 ,致使协调机制面对复杂工作状况时难以高效运转。
　　二是自下而上的协调困难重重。
　　上级机关因其关注点不同 ,往往对下级提请的协调事项置若罔闻。三是有的部门领导主动协调意识不够 ,平级协调的难度较大。
　　若一个事项涉及多个部门 ,主办部门往往不愿主动与平级协办部门协调 ,使待办事项迟迟无法启动;有时即使主办部门积极与同级协办部门协调 ,却因协办部门的 “冷落” 而挫伤积极性。
　　同时 ,有的分管领导之间缺乏积极性或者沟通意识 ,增加协调的复杂性和协调成本 ,现有的协调机制常常难以应对。
　　推进医院内部行政管理的 “无缝隙” 衔接针对上述问题 ,在医院行政管理实践中 ,应当科学配置权力 ,围绕工作结果和目标 ,规范整合工作流程 ,突破部门之间的沟通和协调障碍 ,并依托信息技术实行 “无缝隙” 工作衔接 ,推进科学化、 精细化管理 ,提高行政管理工作效能 ,进而推进医院整体工作的顺畅运转。
　　科学配置管理权力 ,有效消除职责 “真空”一是应整合过时规章中关于职责划分的内容 ,按现代管理过程的需要 ,调整各部门的内部管理职责 ,使每个部门的职责都能够符合组织整体管理和发展的需要。二是应细化各部门管理职责的内容。不仅要细化被保留的原有职责内容 ,而且应在充实和更新现有职责内容时避免笼统和粗放。三是定期总结工作中新出现的工作内容 ,按相关性原则落实到有关部门职责中。尽量避免部门职责交叉 ,不能避免时应明确主次关系 ,避免工作无责任部门现象。四是决策层领导调整和变动时 ,要及时明确和调整分工 ,避免因工作失去指导而造成脱节。
　　合理进行流程再造 ,实施 “无缝隙” 环节连接著名学者陈振明教授认为 ,管理首先意味着获得结果以及管理者为获得结果负个人责任。医院行政管理既是一种有目标的创造过程 ,又是协调组织内外环境的过程和对组织资源整合与配置的过程。因此 ,应当围绕结果进行核心流程再造 ,建立 “无缝隙” 工作通道。
　　改革信息传输通道。在工作流程设计时 ,应遵循 “扁平” 原则 ,减少不必要的环节 ,建立决策层、管理层和执行层各层级之间 ,业务部门、 后勤部门之间 ,以及组织成员之间直接、 快速、 有效的信息传输通道。建立公开、 集中的信息资源库 ,使每一位组织成员都能及时地获取相关信息。
　　实施核心流程再造。要围绕管理结果对管理的关键步骤进行再造。进行流程再造时应做到“五要” :一要围绕管理结果进行流程设计 ,即打破职能界限 ,根据事项将同一工作过程中的部门和人员组织起来 ,成立项目小组 ,项目小组成员为项目的管理结果负责;二要采取平行作业而非顺序操作 ,尤其要重视平行作业在信息传递过程中的运用;三要在设计正式流程前 ,全面了解掌握 “顾客” 需求 ,对流程的可行性进行分析改进;四要确保主要序列 ,即区别能带来价值和不能带来价值的步骤 ,使主要序列流动平稳有效;五要设置严格的时间要求 ,避免拖沓。
　　建立灵活迅速的 “顾客” 处理机制和回应机制。对于内部行政管理部门而言 ,医院所有成员都是 “顾客” 。建立 “顾客” 处理机制旨在从源头捕捉全面的需求信息 ,为科学的流程再造提供逻辑支持。建立回应机制旨在提高组织成员参与工作流程设计的积极性和价值认同。例如 ,在内部办公系统建立“顾客” 需求反应平台 ,使组织成员和部门能够在平台互动。授权内部协调机构(如办公室等) 管理平台 ,监督部门工作流程设计方案的发布、 “顾客” 需求及部门对 “顾客” 需求的反应等情况。对有价值的“顾客” 意见进行分析 ,分解到不同的流程设计方案中 ,对设计方案进行调整改进。通过与 “顾客” 互动 ,跟踪正式流程实施情况 ,以便持续改进。
　　突破传统管理局限,建立现代人力资源管理格局现代人力资源管理将组织成员视为组织最重要的资源 ,进行系统地规划、 开发和利用 ,包括人力资源的开发管理、 流动管理、 培训与发展管理、 激励管理、 参与冲突管理等各方面。管理改革的重点已经从严格地控制管理转向了激发员工们的责任感 ,增加他们的知识面以及释放他们被约束的创造力。
　　实现人力资源规划和教育培训的 “无缝隙”衔接。要对现有人力资源状况进行深入细致地调查分析 ,以 “宝塔形” 或 “阶梯形” 人力资源配置模式为核心 ,制定适合组织发展需求的中短长期人力资源需求计划 ,为有效实施人力资源教育和培训、 选拔、配置奠定基础。同时 ,盘活现存人力资本 ,以避免教育培训成本重复投入。在基本政治思想和工作技能培训的基础上 ,针对不同层次人员 “因材施教” 。利用网络课堂为干部提供灵活的学习形式 ,并实施学分制与绩效评估相结合的教育培训机制。进一步发掘医院文化的潜力 ,将重点转移到培养所有成员的职业道德上来。
　　建立有效的激励机制。传统的激励机制源于马斯洛的激励理论 ,侧重于人的自我实现需求在激励中的作用。现代激励机制更加侧重解析组织成员与组织之间的 “心灵契约”,以及对组织的归属感等 ,从而激发人的潜力。要在合理的薪酬激励的基础上 ,运用多种激励手段。比如 ,要把人才培养、 选拔作为干部自身职业规划的一部分 ,使评价体系更加科学合理。
　　探索内部人力资源流动机制 ,在尊重不同学识、 才能差异等现实的基础上 ,制定合理有序的内部资源流动计划 ,做到 “人尽其才 ,才尽其用” 。结合医院特点 ,发挥参与管理的激励作用 ,激发组织成员的主人翁精神 ,增强组织归属感。据了解 ,60 %以上的人在从事医务工作 10 年以上期间 ,仅有平均不到 20 %的管理部门决策前征求过他们的意见。因此 ,应采取有效措施 ,激发大家参与管理的积极性。通过医院文化建设中倡导参与管理的文化价值 ,提供交流管理理念的平台 ,强调团队协作 ,使每个员工都能够站在全局角度思考问题 ,发挥各自的才能和潜力 ,为实现共同目标而努力。
　　完善内部协调机制 ,不断增进部门沟通协作即建立职责分明、 流程明晰、 资源共享、 协调一致的管理模式。组织内部 ,部门之间、 成员之间既独立分工又无间协作 ,共同为医院发展目标而努力 ,使组织能够凭借畅通的工作流程实现高效运转。
　　强调全体管理者的协调主体地位 ,变被动协调为主动协调。在 “无缝隙” 管理中 ,各部门必须打破部门利益壁垒 ,围绕全局管理目标与其他部门积极协作 ,才能完成整个工作过程。
　　因此 ,在所有管理层次上的成员都是协调的主体。在管理过程中 ,由客体到主体地位的转变 ,使每个工作环节的管理者不得不与其他环节的管理者主动沟通和协调。
　　有效分权和授权 ,发挥不同协调主体的潜力。比如适当分权 ,发挥决策层副职的协调潜力 ,尽量减少平行协调和垂直协调交织的复杂局面。适度授权 ,解决办公室协调力量不足问题。因体制原因 ,办公室与决策层属上下级关系 ,与其他各毕业论文格式部门处于平行关系 ,协调力量和作用有限。因此 ,应通过适度授权来增强办公室的协调力量。配置一定数量的具有职位相当、 综合协调能力强、 沟通技能好的人员到协调岗位 ,并通过工作规章明确授权。
　　有效利用非正式沟通 ,改善协调绩效。人们通常习惯于依赖正式沟通渠道来完成协调 ,这是基于在封闭状况下的信息不对称造成的谨慎决策行为。作为正式沟通的补充 ,在内部管理中 ,应强调“人性化” 的非正式沟通在协调中的作用 ,以满足组织成员社会交往的需要 ,提供快速、 有效的沟通途径 ,有利于改善组织绩效。