患者在流程管理中处于关键在位，建构流程型组织后，患者的就医过程被当作一个整体的流程进行管理，打破了科室间的界线，促进了横向部门间的协调配合。
　　文/ 赵楠
　　我国传统的医院组织结构模式借鉴前苏联，大都采取直线职能制组织结构。这种纵向的权力传递使横向部门间缺乏沟通，不利于集思广益地做出决策，同时也人为割裂了业务流程，容易造成医院工作的低效率。不仅如此，由于直线职能制组织结构要求各部门员工只关心该部门的事，从而扼杀了医院职工的主观能动性和创造力。
　　近年来，医院流程管理作为一个新的理论方法，被逐渐运用到医院管理上来。医院流程型组织的构建可以克服传统医院的直线职能制组织结构的先天缺陷，对当今医院提高其核心竞争力有着十分重要的意义。
　　流程管理重在患者满意
　　流程管理是一种新的管理理论和方法。流程（process）是指为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关活动。通俗地说，流程就是“工作流转的过程”的缩写，这些工作需要多个部门、多个岗位的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转，因此流程也可以说是“跨部门、跨岗位工作流转的过程”。
　　流程管理是一种以规范化地构造输入端到输出端的业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它强调“规范化、流程、持续性和系统化”，形成一套“认识流程、建立流程、优化流程、流程自动化、运作流程”的体系，并在此基础上开始一个又一个“再认识流程”的新循环。
　　我们可以将医院的所有流程看作是一个大的系统，各个流程则就是系统下的要素。因此，医院流程管理就是一种以流程为导向，从医院的整体角度出发，把医院的所有事务全部纳入流程，注重各流程之间的衔接、组合，并且以大幅度提高医院绩效、核心竞争力和患者满意度为最终目标的管理、控制模式。
　　流程管理包括输入资源、流程中的若干活动、活动的相互作用、输出结果、顾客、最终流程创造的价值6个要素。将其应用到医院流程管理上可以看出，“顾客”和“创造的价值”在这六个要素中处于关键地位。医院所有的工作都是直接或间接的为了患者需求而做的，因此只有被患者认可，一个医院的核心竞争力才会提高。
　　“流程中的若干活动”和“活动的相互作用”则是指医院科室或部门为治疗病患所做的工作和相互之间的合作沟通，这些活动的结果就是整个流程的“输出结果”，即患者诊疗的成功或者失败。
　　流程的输出，承载着流程的“价值”。流程的另外一个要素是“流程的输入”，即各种人、财、物、信息的投入。医院基础设施的完善，对于医院的核心竞争力以及医院管理的效率的提高也具有很大的推动作用。
　　系统论助力流程型医院组织
　　系统理论的核心思想是系统的整体观念，任何系统都是一个有机的整体，系统中各要素不是孤立地存在，每个要素在系统中都处在一定的位置上并起着特定的作用，要素与要素之间互相关联。
　　系统理论告诉管理者系统内各要素之间紧密的联系。如何正确处理好要素之间的联系对于医院的流程管理有着科学的意义。当把系统理论运用到医院管理上时，医院管理者可以从整个医院流程上系统地改进管理方法，构建医院流程型组织。
　　所谓流程型组织，是以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员的分工，在此基础上建立和完善组织的各项机能。
　　基于流程的组织结构包含了多个流程维度。这些流程维度是完善流程型组织的关键。我们通过分析流程维度来确定我们的核心流程与辅助流程，最终解决流程责任的问题，使医院的各项医疗流程在一定条件下达到最佳组合，组织绩效达到最优。医院可以运用企业流程型组织的构建理念，来建立医院的流程型组织结构。
　　要构建医院流程型组织，首先要树立核心流程，只有这样才能真正提高核心竞争力。由于患者最关心的是治疗是否便捷及时，诊断是否正确，医疗费用是否低廉，因此作为与患者最紧密联系的门急诊流程、住院流程等，理所当然应视为医院的核心流程。
　　针对医院现有流程，医院管理者可以选择适宜重组的核心业务流程进行流程重组。在实施重组前，管理者可依据患者对诊疗效果的满意度，对现有流程进行分析评价。分析现有流程的组成要素有哪些，如信息系统的运用，员工岗位的设置等等。并且要对现有流程中多余或者不完善的环节进行流程的重组；之后确定流程的重组方式，简而言之三个步骤——清除、简化、整合；再者，将信息技术平台这种信息资源共享的高科技产品运用到医院的业务流程工作上去，使得工作更加高效和便捷。
　　与直组型组强不同，在流程型组织中，其运作基础不再是职能单位，而是那些被集合在一起、全程执行流程运作的员工们构成的团队。团队是由致力于共同的宗旨和绩效目标、承担一定职责、技能互补的异质成员组成的群体。在医院，流程的设置很多情况下是根据不同的病症来实施的，这些疾病的检查、诊断、手术、护理等都有一整套标准化的流程。因此，在这一整套流程中，每个子流程负责人员之间的相互配合就对一整套流程的最终结果有着重要的影响。
　　以往医院对职工的绩效评价都偏重于经济效益，而流程型组织的绩效评价则注重流程的结果以及客户的满意度。医院管理者在构建医院流程型组织时，应完善其绩效评价体系，注重整套流程的产出结果，关注患者对该结果的满意度，并以患者的要求为中心改善相应的流程设置。
　　流程型组织实现合理动态分工
　　当医院完成了以流程为导向的新的组织模式的构建之后，医院内部将不再一味地强调科室分工，而是各科室协调配合，加强了横向部门之间的联系。
　　医院是一个系统性强的机构，建构流程型组织后，患者的就医过程就可以被当作一个整体的流程进行管理，打破了科室间的界线，促进了横向部门间的协调配合。因此，医院流程型组织从大局上，即患者整个医疗过程以及效果着眼，能有效地整合各科室、部门人员的能力，加强了对于整体思想的认识，从而能有效地提高医院绩效。
　　事实上，医院流程是因患者而存在的，医院流程的真正目的是为患者提供快捷优质的医疗服务,医院流程的起点是患者,终点也是患者。并且在绩效评价方面，流程性组织也是以病患的满意度为评价标准。而普通的直线职能制组织是以职能为中心，控制为导向，关注的焦点在于完成上级交代下来的任务而经常忽略患者的感受。因此，相比传统直线职能制医院组织结构来讲，流程性组织对于患者的关注是其优势之一。
　　在人才培养方面，流程型组织的构建使得医院各科室的人员了解相关流程的具体步骤，而不再仅仅局限与科室部门内部的工作。这就让很多工作人员清楚而又系统地明白流程的整个运作情况，能够通晓大局，对以后选拔优秀的医院管理人才也有着很大的帮助。
　　在构建流程形组织过程中，网络技术的应用可以让医院事半功倍，它可以使信息资源在全院得到共享，包括门急诊、药房、住院部、诊疗科室等部门，从而形成完整的院内信息反馈与应急处理网络，提高医院的工作效率和对患者需求的反应速度。
　　总之，医院流程管理作为一个新的理论方法，应在我国各级医院内逐步推广。医院管理者应从患者角度出发，以患者满意度为核心，完善医院内部结构，建立医院流程型组织，以达到提高医院核心竞争力的工作目标。
　　作者单位为浙江财经学院财政与公共管理学院